Rapport d'évaluation à mi-parcours du - ACT - Advanced ...

Evaluation externe à mi-parcours du Projet HAADI-Nord – rapport provisoire
16
technique et socioculturel, pour le volet hydraulique) sont toutefois présentés, en particulier dans le
chapitre traitant de la viabilité potentielle du projet.
Plusieurs facteurs ont pourtant été sous-estimés, voire oubliés. L’inertie des populations au
changement comportemental en matière d’hygiène était prévisible compte tenu de la relative facilité
à trouver un coin d’aisance dans la nature vu la faible densité de population de l’essentiel de la zone
d’intervention.
Le dossier mentionne les incertitudes liées à la mise en place de la décentralisation mais sans
réellement envisager que cela puisse compromettre le déroulement du programme. Les perturbations
associées au changement de tutelle (sous-préfecture vers commune) étaient pourtant prévisibles mais
le programme n’avait pas prévu de stratégie pour pallier le vide décisionnel qui en résulterait
inévitablement. De même, la contradiction entre les lois communales et le montage du projet en
matière de maîtrise d’ouvrage était évidente, puisque la loi n’envisage nullement l’obligation de
délégation de celle-ci aux populations.
Un autre risque non appréhendé concerne plus particulièrement le résultat 3.4 déjà mentionné. C’était
faire fi d’une réalité de la coopération internationale où les différents projets sont soumis à des
procédures répondant aux exigences du bailleur et non pas à celles du terrain. En outre, l’absence de
moyens prévus spécifiquement pour atteindre ce résultat ne pouvait que conduire à un échec.
La mission s’explique encore plus difficilement pourquoi les importants changements stratégiques
dans la fonction et la manière de travailler de la SNV-Bénin, déjà en préparation au moment de la
formulation du projet HAADI, sont complètement occultés par le dossier de financement. Il est
évidemment normal qu’une institution comme la SNV-Bénin évolue mais il eut été plus correct d’en
tenir compte dès la conception du programme, soit en prévoyant que la stratégie d’intervention allait
se modifier en cours d’exécution et en adaptant les moyens en conséquence, soit en intégrant
directement la SNV dans son nouveau rôle de prestataire facilitateur et en lui trouvant un remplaçant
pour la maîtrise d’œuvre. Il est vrai que cette dernière option aurait conduit la SNV à avoir une
position schizophrénique auprès de ses partenaires communaux, suivant le programme concerné. Il
n’en reste pas moins que ce changement a entraîné près d’une année de flottement dans les
prestations du personnel qui a significativement affecté le rythme de réalisation des travaux et la
qualité de l’appui fourni.
4.1.2.4. Dispositif institutionnel
Le montage institutionnel proposé initialement reproduit le schéma utilisé par le Projet
d’Approvisionnement en Eau Potable et d’Assainissement (PAEPA) auquel HAADI succède et dont
l’évaluation avait confirmé le bon fonctionnement : les sous-préfectures 8 puis les communes comme
maître d’ouvrage, les communautés bénéficiaires comme maître d’ouvrage délégué pour la réalisation
des infrastructures, la SNV comme maître d’œuvre général et appui-conseil à travers le ‘Programme
d’Appui au Développement’ (PADE), devenu par la suite ‘Programme d’Appui au Développement
Institutionnel des futures Communes’ (PADIC) qu’elle exécute dans les communes concernées, la
maîtrise d’œuvre des réalisations étant sous-traitées à des entreprises et autres exécutants privés
locaux sur base d’appels d’offres.
PROTOS venait chapeauter l’ensemble comme représentant légal du principal bailleur et, à ce titre,
chargé essentiellement du contrôle de qualité, du suivi permanent et de la gestion financière et
comptable. Parallèlement, un comité de gestion de l’action, appelé par la suite comité de pilotage,
8
Ou la circonscription urbaine dans le cas de Kandi.
Michel Sonet et Idelphonse Elegbé, pour la S.H.E.R. Ingénieurs-Conseil S.A.