TRANSFORMATION DIGITALE 2016

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
Groupama : Moins sévèrement touchés que les hôteliers,
les assureurs voient eux aussi leur environnement économique
bouleversé. La Loi Hamon, en facilitant la résiliation
des contrats d’assurance, vient mettre en danger
quelques positions dominantes bien établies. Pour sortir
gagnant des changements à venir, Groupama a entrepris
une transformation digitale d’entreprise radicale.
La mise en place d’une direction digitale, rattachée au
DG groupe et représentée au comité exécutif, en est le
fer de lance. Son principal chantier consiste à s’inspirer
d’Amaguiz, le pure player du groupe, pour concevoir une
architecture groupe plus flexible et plus digitale. Cette
digitalisation tous azimuts touche également les données
clients. Groupama a ainsi mis en place une DMP et
prépare avec soin le virage des objets connectés, qui promet
aux assureurs une véritable révolution.
Pour anticiper ces évolutions à venir, l’assureur s’est allié
à Renault. Les constructeurs automobiles, en concevant
des voitures de plus en plus connectées, sont en effet aux
premières loges pour collecter les données à la source,
sans avoir besoin de brancher le moindre boîtier supplémentaire.
C’est donc un audacieux pari sur l’avenir que
réalise Groupama. Le groupe n’hésite pas à multiplier les
partenariats stratégiques pour diversifier son business
model. Groupama s'est ainsi associée à Orange pour
créer Groupama Bank, ce qui lui permet de se porter sur
le marché bancaire tout en profitant du large réseau de
distribution de l'opérateur téléphonique. Afin d’anticiper
les prochaines évolutions de rupture marquantes, le
groupe a aussi construit un Innovation Lab dans la Sillicon
Valley et noué un partenariat avec le fonds d’investissement
Partech.
« La voiture connectée
va révolutionner
l’assurance,
en donnant plus de
poids aux constructeurs
qui seront en position
idéale pour
exploiter les données
issues des véhicules »
Thomas Vandeville,
Directeur de la Transformation
Digitale de Groupama
Swarovski : Moins exposé aux recompositions sectorielles
induites par le numérique de par son positionnement
sur le marché du luxe, le joaillier a cependant pris
de l’avance dans le digital, en développant une plateforme
B2B en ligne ainsi qu’une application mobile.
L’objectif, pour l’entreprise qui se définit comme majoritairement
offline, est de capter de nouveaux marchés
(notamment les petits distributeurs) ou de pouvoir réorienter
ses consommateurs vers d’autres boutiques en
cas de rupture de stock. La prochaine étape ? Capitaliser
sur ses données clients en développant des algorithmes
de pricing permettant de mieux cibler les distributeurs.
Pour réussir sa digitalisation, Swarovski s’appuie sur des
partenariats technologiques avec des startups.
Le créateur autrichien ose aussi entreprendre des innovations
audacieuses : il a récemment lancé une gamme de
bijoux connectés baptisée Swarovski Activity Tracking.
Mais la véritable rupture vient de son glissement progressif
d’un modèle B2B (s’articulant sur un réseau de
franchisés) vers un modèle B2B2C qui fait la part belle à
la vente en ligne.
4.3. UNE GOUVERNANCE PLUS
AGILE POUR TRANSFORMER
L’ENTREPRISE
Les mutations profondes induites par la transformation
digitale dans les organisations ne sauraient se pérenniser
sans soutien fort de la direction à haut niveau.
CEOs et membres du comité exécutif sont ainsi appelés à
jouer un rôle moteur dans l’élaboration d’une vision digitale
de leur entreprise, qui se matérialise par la création
de nouveaux postes à l’exécutif pour accélérer la transformation.
4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement
à haut niveau
L
a transformation digitale, pour imposer sa
marque dans l’organisation, doit se trouver des
formes de légitimité. “Il n’y a pas de recette qui
fonctionnerait a priori”, concède Gael de Talhouet, Vice
Président Digital Transformation de SCA. “Nous devons
créer à partir de la culture d'entreprise et surtout
nous créer une légitimité qui passe par des modes de
gouvernance appropriés.”
Disposer de soutien en haut lieu est alors indispensable
pour établir une vision commune de la transformation
digitale et aligner les réponses apportées par les différentes
divisions de l’entreprise. Cet enjeu est particulièrement
crucial pour les acteurs internationaux par
nature assez décentralisés. “Certaines de nos fonctions
sont très centralisées au niveau du siège afin de garantir
la qualité et la cohérence de nos solutions”, souligne
Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et
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