TRANSFORMATION DIGITALE 2016

2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
sera plus précis encore car il s’appuiera sur les données
qui remonteront du compteur Linky”.
Dans les domaines de la vente comme de la restauration,
la fidélisation client constitue un autre exemple d’innovation
incrémentale. “Nous allons lancer un programme
de fidélisation pour la première fois dans notre histoire”,
confie Jean-Noël Pénichon, Vice Président Technologies,
en charge du Digital et des Systèmes d’Information
de McDonald's. Le groupe agroalimentaire Le Duff
ambitionne un programme similaire : “La fidélisation
nous aidera à mieux comprendre où, quand et comment
mangent nos clients”, explique Stéphane Mariotto, DSI
du groupe.
Mais l’innovation
incrémentale peut
aussi consister à se
servir du digital pour
monter en gamme
en améliorant l’expérience
client. “Le
digital ne modifie
pas fondamentalement
notre business
model, mais il nous
permet de proposer
au client un service
à haute valeur ajoutée”,
indique Anne Browaeys-Level, Directrice Générale
Marketing et Digital au Club Méditerranée. “Nous
pouvons renforcer l’expérience client avant, après, mais
aussi pendant le séjour. Par exemple, grâce à une application
dédiée aux activités en villages, animée par un GO
community manager.”
Le poids des contraintes opérationnelles
Les entreprises possèdent souvent une forte culture
interne de l'innovation incrémentale, déjà portée
« Un manager doit gérer
ses équipes et son résultat avant
d’allouer du temps
à un projet totalement nouveau
à la rentabilité incertaine »
Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services
de Total
par des processus et des pratiques établis. “Nous
sommes déjà très efficaces dans notre gestion commerciale
et avons compris que cette efficacité, où les
ressources sont dédiées aux opérations actuelles et
leur amélioration incrémentale, pouvait porter un
risque ou être contradictoire avec l'exigence d'adaptabilité
d'un monde qui chan-ge”, confirme Marc
Gigon, VP Digital Marketing & Services de Total. “Un
manager ne peut que difficilement allouer du temps à un
projet totalement nouveau dont la rentabilité est incertaine
: il doit d’abord gérer ses équipes et son résultat !”
Les organisations peuvent ainsi être tentées de multiplier
les expérimentations en oubliant de se fixer les
bonnes limites. “J'ai beaucoup plus appris au sujet de
la transformation digitale
en tuant qu'en
lançant des produits
et des technologies”,
glisse Yves Tyrode,
CDO de SNCF. “C'est
difficile, mais c'est
incontournable : apprendre
de ses erreurs
rapidement est
un grand principe du
digital.” Apprendre
de ses erreurs : la
démarche est aussi
qualifiée de “test
and learn”. Les projets pilotes tués dans l’œuf ne sont
ainsi pas vus comme un poids mort pour l’entreprise,
mais comme une étape nécessaire. “Une équipe dédiée
aux pilotes se charge de concevoir des indicateurs de suivi
de projet qui tirent les leçons du passé”, dévoile Venky
Balakrishnan Iyer, Global Vice Président Digital Innovation
de Diageo.
2.1.5. Les entreprises lancent
des programmes d'innovation externe
via des ventures, accélérateurs ou
des acquisitions de startups
Afin de ne pas se faire distancer par les pure players,
les entreprises traditionnelles doivent rester dans la
course de l’innovation. Les grands acteurs voient désormais
les startups comme des partenaires de choix
pour accélérer l’innovation, et en particulier l’innovation
qui vient en rupture par rapport à leurs métiers
traditionnels. “Se transformer suffisamment vite
n'est pas facile dans un groupe international comme
le nôtre”, admet Jérôme Hombourger, Directeur Général
Adjoint, Développement et Stratégie de Crédit
Agricole Consumer
Finance. “Les startups
nous apprennent
à préserver le "time
to market"”. Les partenariats
peuvent
s’inscrire dans une
logique opportuniste,
consistant à
exploiter une technologie
directement
avec leur écosystème. Elles nomment de plus en plus souvent
un responsable exécutif à ce poste pour incarner et orchestrer
cette ouverture à l’innovation externe, le Chief
Disruption Officer. Vivek Badrinath commente le rôle du
Chief Disruption & Growth Officer d'AccorHotels : “Sa
tâche est d'identifier les nouvelles opportunités de croissance,
de superviser les investissements ou les acquisitions
dans les activités émergentes, et enfin de renforcer
les échanges avec les startups”.
La connexion
avec l’écosystème s’organise
Au-delà de cette approche opportuniste, les entreprises
sont de plus en plus nombreuses à développer des liens
actifs avec l’écosystème des startups. Une volonté qui
peut se traduire par
« J'ai beaucoup plus appris
au sujet de la transformation
digitale en tuant qu'en lançant
des produits et des technologies »
disponible. “Leroy
Merlin a par exemple noué un partenariat avec la startup
Frizbiz afin de faire de la mise en relation entre particuliers”,
souligne Christophe Verley, Directeur Internet
GSB d'ADEO. “Nous aurions pu développer le service
nous-mêmes, mais comme leur marque est complémentaire
à la nôtre, il était plus rapide de signer cet accord”.
Bien conscientes de ce que les jeunes pousses ont à
leur apporter, les entreprises organisent leurs relations
Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF
des programmes
d’ampleur : “Nous
procédons au screening
d'environ 600
startups par an
avec notre R&D afin
de les faire bénéficier
de facilités
de développement”,
évoque François
Gonczi, Directeur
Numérique d’EDF Commerce. Il s'agit ainsi d’accélérer
la maturité technologique des disruptions développées
afin de pouvoir en bénéficier. Les relations
peuvent s’étendre au-delà des simples partenariats
via des accélérateurs, des incubateurs ou des fonds
d’investissement… “Nous déployons trois niveaux de
partenariats avec les startups”, développe Philippe
Poirot, Directeur Développement Digital, Transformation
et Qualité de la BPCE. “Nous les aidons financière-
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