TRANSFORMATION DIGITALE 2016

2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
ment pour répondre à leurs besoins de développement (...)
Nous intervenons aussi sur les opérations de haut de bilan
ou d'equity (...) Enfin, des structures d'incubation peuvent
être proposées aux startups pour les accompagner dans
l'amélioration de leur modèle et ceci peut se faire en partenariat
avec des spécialistes de cet écosystème.” Les entreprises
interrogées sont ainsi 65 % à pratiquer l’incubation
interne, contre 48 % pour l’incubation externe. “Grâce
à notre incubateur et accélérateur Distill Ventures,
nous découvrons des idées innovantes”, expose Venky
Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital
Innovation de Diageo. “Surtout que les alcools représentent
pour nous un marché de niche sur lequel nous
avons peu de compétences internes.” D’autres acteurs,
au contraire, préfèrent s’en remettre à l’expertise développée
par des incubateurs établis. “Nous n'incubons
pas de startups en propre, nous préférons pour l'instant
être partenaires d'incubateurs ou de programmes existants
(par exemple, Big Booster à Lyon)”, argumente
argumente François Gonczi Directeur Numérique
d’EDF Commerce.
Interview
Allianz France
Virginie Fauvel
Directrice Unité Digitale et
Market Management
« Nous disposons d'un accélérateur de startups, grâce
auquel nous restons au plus près de cet écosystème.
Nous nous sensibilisons ainsi à leurs méthodes et à leurs
technologies. Nous les aidons à croître, nous leur apportons
un support administratif, juridique et financier ainsi
qu'un portefeuille relationnel, mais nous n'entrons pas
nécessairement dans leur capital : il ne s'agit surtout pas
de les étouffer dans leur développement. »
•
« Les startups
nous apprennent aussi
à préserver le "time
to market" »
Jérôme Hombourger,
Directeur Général Adjoint,
Développement et Stratégie de
Crédit Agricole Consumer Finance
Corporate ventures : un véhicule financier
pour l’innovation
Les fonds d’investissement d’entreprise (ou corporate
ventures) se développent pour soutenir cette intensification
de l’innovation externe. Deux approches cohabitent
: investir dans un fonds spécialisé, tels ceux
gérés par Partech Ventures, comme 45 % des entreprises
de notre panel, ou développer son propre fonds d’entreprise.2
Selon une étude menée par l’Insead et par le
fonds 500 startups, 50 % des entreprises du top 100 de
l’index Forbes Global 500 possèdent ainsi un fonds corporate.
“Nous investissons via des fonds partenaires
mais aussi grâce à notre fonds corporate, Orange Digital
Ventures”, décrit Patrice Slupowski, VP Digital
Innovation d’Orange. Les assureurs ne sont pas en
reste : “Nous avons développé des laboratoires d'innovation
à Shanghai et à San Francisco, ainsi que le fonds
d’investissement AXA Strategic Ventures qui nous permet
de prendre des participations dans certaines Fintechs”,
souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Particuliers
/ Professionnels - Directrice Digital, Marque
02 - Disponible à l’adresse suivante : http://www.insead.edu/news/2016-
insead-and-500-startups-report.
et Partenariats d'AXA France. Selon CB Insights3, ces
fonds privés ont contribué en 2015 à plus de la moitié
du financement total des startups dans le monde, pour
une croissance de 70 % par rapport à l’année précédente.
Une expansion prometteuse, bien que l’Europe soit peu
touchée, percevant seulement 15 % du financement total.
Mais la prise de participation financière n’est qu’un
outil parmi d’autres. Certains acteurs privilégient les
liens étroits du partenariat afin de favoriser l’esprit
d’entreprise de leurs managers. “À travers nos partenariats
startups, nous voulons développer l'intrapreneuriat
en permettant à nos collaborateurs de rejoindre les
lieux d'incubation afin de mener à bien des projets novateurs
pour le compte de nos banques”, souligne Philippe
Poirot, le Directeur Développement Digital, Transformation
et Qualité de BPCE.
03 - CB Insights, https://www.cbinsights.com/
2.2. DES FORCES D'INERTIE
EMPÊCHENT CEPENDANT
LES ENTREPRISES
TRADITIONNELLES DE PASSER
À L'ÉCHELLE ET LEUR NIVEAU
D'INNOVATION DIGITALE RESTE
INFÉRIEUR À CELUI DES PURE
PLAYERS ET DES ATTENTES
CLIENTS
Face aux nouveaux usages imposés par les pure
players, les recettes éprouvées fonctionnent moins bien.
Les entreprises traditionnelles font face à des forces
d’inertie internes et connaissent souvent une maturité
digitale inférieure à celle de leurs marchés.
2.2.1. Des freins empêchent de passer à
l’échelle
L
es entreprises, qu’il s’agisse d’acteurs établis ou
de pure players, font toutes face au poids de
leur histoire. Cet héritage laisse en effet ses
traces dans les organisations internes et conditionne
pour beaucoup les frictions qu’elles peuvent connaître.
Ces freins sont tout d’abord culturels, pouvant passer
par un affrontement des équipes digitales et traditionnelles.
“En tant que pure player, nous échappons à
certaines des difficultés de nos marques, comme
54
55