TRANSFORMATION DIGITALE 2016

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
« Le Cloud est un sujet
majeur pour la DSI,
qui concerne
aussi les systèmes
historiques »
Pascal Buffard, Président du CIGREF
Interview
VSC Technologies
Gilles de Richemond
Directeur Général
Les trois nouvelles compétences clés de l’IT et les
dangers du Cloud pour la gestion des données
« La digitalisation combine 3 aspects pour l’IT : les développements
informatiques, les data, et l'exploitation. La
valeur du développement informatique est aujourd'hui
mieux reconnue qu'il y a 5 ans, mais cette prise de
conscience doit également toucher les services exploitation
et infrastructure, qui connaissent actuellement une
pression à l'externalisation offshore similaire à ce qu'a
connu le développement IT il y a quelques années, notamment
par l'intermédiaire du Cloud. Or, le Cloud n'est
pas une solution magique qui résoudrait par miracle les
questions d'infrastructures et de gestion des données !
Afin de bien échanger avec des partenaires techniques,
il faut suffisamment connaître leurs métiers et comprendre
les problématiques communes. »
•
4.2.3. La transformation digitale d’IBM
Interview
IBM
Nicolas Sekkaki
Prédident d'IBM France
Entreprise centenaire, IBM s’est continuellement
réinventée pour anticiper les évolutions de son marché
et les attentes de ses clients
« Sur le plan organisationnel, tout en faisant du digital
un levier d’excellence opérationnelle, nous avons mis
en lumière les activités à fort potentiel de croissance
en créant des startups « internes » : Watson, Internet of
Things, IBM Studios, ... Celles-ci nous ont permis de développer
de nouvelles compétences, d’expérimenter des
plateformes de services et d’accélérer notre propre transformation.
Grace à IBM Studios Paris, créé fin 2014, nous
aidons nos clients à construire leur propre Studio en leur
transmettant nos compétences et savoir-faire.
La transformation digitale a également eu un impact
indéniable sur la culture de notre entreprise. Elle induit
une évolution des compétences de leadership :
focus client et non produit, capacité à coacher plutôt qu’à
contrôler, compétences collaboratives... Les IBMers collaborent
pour développer de nouveaux services cognitifs,
comme par exemple l’initiative Cognitive Build qui
a permis de réunir 275 000 employés dans le monde qui
ont ainsi conçu plus de 2700 projets cognitifs avec Watson,
en moins de 4 semaines.
Le reskilling permanent des équipes est un élément fondateur
de notre conduite du changement. Think Academy,
le plus grand MOOC d’entreprise, est incarné et
porté au plus haut niveau par Ginni Rometty, CEO IBM,
qui anime personnellement chaque session. En deux ans,
avec 18 sessions de formation et 337 000 participants,
Think Academy est devenue un programme majeur de la
transformation de notre compagnie.
Mais cette transformation digitale n’est pour nous qu’une
étape préalable à une transformation plus profonde qui
fera d’IBM une entreprise cognitive. Nous utilisons déjà
les systèmes cognitifs pour améliorer nos services aux
utilisateurs ou identifier plus précisément les opportunités
commerciales sur notre marché.»
4.2.4. AccorHotels, Groupama,
Swarovski : trois autres exemples de
transformation digitale réussie
AccorHotels : Gravement menacé par les disruptions
du secteur de l'hôtellerie, AccorHotels a su se réinventer
et innover autant que ses concurrents pure players. Le
groupe a développé une marketplace ouverte aux hôtels
indépendants et a ainsi élargi son offre sans accroître sa
base d’actifs, ce qui lui permet de contrer la désintermé-
•
diation des Online Travel Agencies (OTA) et les acteurs
"asset light" comme Airbnb. En misant sur la connaissance
client, le groupe peut offrir des services personnalisés
le long de son parcours de réservation. L’hôtelier
mise également sur de nouvelles offres, et n’hésite pas à
basculer vers le “anything as a service” en proposant de
nouvelles prestations pour optimiser ses actifs, comme
la location de chambres à la journée ou la location de lit
en dortoir pour concurrencer les auberges de jeunesse
sur le segment low cost.
Cette stratégie de diversification s’étend aussi vers le
haut de gamme : par le rachat de OneFineStay, le groupe
entend séduire une nouvelle clientèle par des locations
longue durée dans des demeures privées comprenant
tous les services classiques d'un hôtel. De quoi venir talonner
Airbnb, la carte du luxe en plus. Le groupe s’appuie
sur d’autres acquisitions stratégiques pour soutenir
ses ambitions, via des prises de participations dans les
startups Oasis Collections et SquareBreak.
« Pour diversifier notre
offre, nous vendons
désormais des
chambres à la journée »
Vivek Badrinath,
Directeur Général Adjoint en charge
du Marketing, du Digital,
de la Distribution et
de l'IT d'AccorHotels
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