TRANSFORMATION DIGITALE 2016

2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
2.1. FACE À DES STANDARDS
DE MARCHÉS FIXÉS PAR
LES PURE PLAYERS,
LES ENTREPRISES S'ADAPTENT
EN MULTIPLIANT LES INITIATIVES
Sur le chemin de la transformation digitale, les entreprises
multiplient les initiatives, poursuivant l’idée que
des solutions se trouvent à l’extérieur. Dans le monde
économique comme ailleurs, l’union fait la force.
2.1.1. Les pure players établissent
les standards du marché
L
es pure players et nouveaux acteurs issus
d’internet ont profondément modifié les pratiques
quotidiennes et de ce fait transformé la vie des utilisateurs.
La musique dématérialisée en constitue un exemple
frappant. Il y a quelques années, il fallait se rendre chez un
disquaire pour acheter un CD. Aujourd’hui, il est possible
d’écouter le seul morceau qui intéresse le consommateur sans
même avoir à l’acheter, via des plateformes de diffusion musicale
comme Deezer. Les horaires d’ouverture des magasins ne
sont plus un problème puisqu’internet ne ferme jamais. Pour
voir un film, plus besoin de planifier une sortie : une plateforme
de VoD diffuse l’oeuvre souhaitée en quelques minutes.
Les démarches d’achat elles-mêmes se sont modifiées : après
avoir saisi une requête sur un moteur de recherche, le client
accède à une masse de comparateurs, avant de demander au
besoin l’avis d’amis et d’experts communautaires sur les réseaux
sociaux ou les forums spécialisés.
Nourris de ces nouvelles pratiques, les standards de
qualité attendus par les consommateurs s’alignent désormais
sur le niveau proposé par les pure players : des
offres qui s’appuient sur une maîtrise avancée des technologies
numériques, limitent la perte de temps, offrent
une expérience ergonomique, un bon niveau de personnalisation
et s’inscrivent dans une démarche d’évaluation
et d’amélioration de la qualité affichée et partagée
avec le client. L’écart entre les nouveaux entrants sur les
marchés et les acteurs établis est parfois si criant que
selon une étude réalisée pour Fujitsu en mai 2016, 20 %
des consommateurs européens accepteraient de recourir
à Google, Facebook ou Amazon pour des services bancaires
ou des produits d’assurance.
Cette même étude révèle que 37 % des répondants se
disent prêts à quitter leur banque ou leur compagnie
d’assurance actuelle si ces derniers échouent à leur
proposer la palette des technologies les plus récentes
pour accéder à leurs services. À travers ce sondage
s’exprime une double tendance pour les pure players
: se réinventer, mais aussi capter de nouvelles sources
de croissance en ouvrant de nouveaux marchés. Frédéric
Mazzella, Fondateur de BlaBlaCar, rappelle :
“Nous nous développons également à l'international. Aujourd'hui,
nous sommes implantés dans 22 pays, avec une
communauté de 25 millions d'utilisateurs, pour plus de
10 millions de voyageurs par trimestre.” Il leur est aussi
possible de diversifier leur segmentation, à l’image de
Compte-Nickel. Son fondateur Hugues Le Bret explique :
“Nous souhaitons devenir la plateforme bancaire de référence
pour les Fintechs françaises, afin de proposer à
nos clients une palette de services étendus par des partenariats
ciblés”.
Il y a donc urgence pour les entreprises traditionnelles à
ne pas laisser se creuser un fossé vis-à-vis de leurs com-
pétiteurs les plus innovants. Il leur incombe de s’adapter
à des normes qualitatives qu’elles devront au moins égaler
et au mieux dépasser pour rester dans la course face à
des clients qui se préoccupent moins du cœur de métier
de leur prestataire que de sa capacité à accompagner la
transformation digitale des modes de consommation.
Les expériences quotidiennes sont révolutionnées par le numérique
Source Fabernovel GAFAnomics
Les entreprises les plus innovantes créent de nouveaux standards
pour les clients1
2.1.2. Les acteurs classiques
démarrent leur transformation
à partir de l'engagement client
F
ace à un marché mené par les nouveaux entrants,
les acteurs réinventent l’engagement client pour
ne pas être dépassés. Le premier enjeu commercial
consiste à leur donner accès aux produits et services
via la vente en ligne. “Aujourd'hui, plus d'un billet sur deux
est vendu sur le web et les mobiles. Par rapport à d'autres
business de même nature que le voyage, nous sommes en
avance sur la distribution digitale B2C”, observe Gilles de
Richemond de VSC Technologies. Le marketing s’aligne
ainsi logiquement avec les usages clients et devient à
son tour marketing digital : les investissements média
passent aujourd’hui inévitablement par l’achat d’espaces
publicitaires sur Facebook, ou de mots-clés chez Google…
voire par des politiques média diversifiées en fonction
des terminaux (web, mobile…). “Nos investissements dédiés
au mobile représentent plus de 25% du total digital,
ce qui est très supérieur à la moyenne du marché (environ
17%)”, évoque Samuel Baroukh, Head of e-Business
de Nestlé France.
Or pour être efficace, l’achat d'espaces publicitaires doit être
complété par la diffusion de contenu en ligne pour mieux
engager le consommateur. “Les réseaux sociaux représentent
le poste principal de dépense pour les campagnes
de marketing digital : c'est la façon la plus directe de toucher
le consommateur”. Les entreprises doivent ainsi répercuter
le digital sur tous les métiers traditionnels, de la
vente à la distribution en passant par la communication
média. “Nous devons non seulement tirer parti du digital
pour la publicité en ligne, mais aussi pour la commercialisation
de nos produits”, analyse Roland Harste, Senior Vice
President Marketing de Swarovski.
01 - BCG.
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