TRANSFORMATION DIGITALE 2016

3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
Les méthodes agiles deviennent la norme
Un enjeu de proximité avec la DSI pour mieux
maîtriser les projets “digitaux”
La multiplication des projets estampillés “digitaux”
présente cependant un risque : celui de faire perdre
à la DSI son rôle de fonction support face à des directions
métiers affranchies qui concevraient leurs
propres systèmes en dehors de tout contrôle. “Nous
ne voulons pas d'une IT digitale qui fasse naître une
shadow IT, c'est un vrai choix structurant, nous ne
pouvons pas nous permettre d'avoir une IT bancale”,
martèle Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en
charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et
de l’IT d’AccorHotels.
Si les métiers sont moteurs de la digitalisation, la DSI
doit donc continuer d’en assurer l’orchestration. “J'insiste
aujourd'hui pour que les directions internet, qui
ont longtemps géré en autonomie leur SI, s'appuient
de plus en plus sur leurs départements IT”, explique
Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO.
“La DSI doit reprendre la main pour des questions de
cohérence. Nous
formons aussi nos
directions marketing
pour qu’elles
apprennent à mieux
exprimer leurs besoins
et à devenir de
bons clients de l’IT”,
poursuit Christophe
Verley, qui met en avant sa qualité d’ancien DSI. Pour la
DSI, le défi est alors de garantir la qualité et la facilité de
maintenance de systèmes et applications qui n’ont pas
toujours été bâtis selon des standards communs. La DSI
doit alors participer à la création de règles communes de
développement logiciel, puis les maintenir et les gérer de
façon centralisée. “Nous avons mis en place une market-
« Le digital est une façon de
nous reconnecter à nos métiers »
Or pour travailler de façon plus transversale, autrement
dit augmenter le nombre de parties prenantes sans affecter
le time-to-market des projets, les méthodes de
travail évoluent, et deviennent plus collaboratives. Les
méthodes agiles, qui réunissent sur un même plateau
projet experts métiers et développeurs aguerris, remportent
ainsi un franc succès. “Petit à petit, projet par
projet, nous provoquons une contamination par les pratiques
agiles (planification en sprints, méthodes Scrum
ou Kanban), tout ce qui vise à créer une dynamique
autour de la multiplicité des talents”, détaille Jean-
Christophe Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI
du Groupe chez Air France-KLM. “Dans nos équipes
IT digitales, nous avons réuni des feature teams, c'està-dire
des équipes projet agiles, multidisciplinaires,
se consacrant à des projets précis”, poursuit Amélie
Oudéa-Castera, DGA AXA Particuliers / Professionnels
- Directrice Digital, Marque et Partenariats d'AXA
France. Pour les équipes IT, il s’agit d’une transformation
profonde : les cycles longs de développement, appelés “cycles
en V”, s’avèrent
coûteux. “Par le passé,
comme beaucoup
de banques, nous dépensions
de plus en
plus de jours-hommes
dans des projets cathédrales
qui apportaient
de moins en
moins de résultats et étaient quasi-obsolètes au moment de
leur lancement, du fait de la durée du projet”, juge Olivier
Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit
Agricole. “Je crois à l'approche better done than perfect :
le véritable enjeu consiste à tenir les délais quitte à ne livrer
que 80 % du besoin, les cas métier complexes pouvant
attendre un peu.”
Florian Sauvin, CDO de Bel
place interne pour recenser nos 220 applications maison”,
glisse Yves Tyrode, CDO de SNCF. “La mise en place de
ce « store » interne est aussi une façon de standardiser les
procédures, les normes et la sécurité informatique”.
Interview
CIGREF
Pascal Buffard
Président
Digitaliser la vitrine sans revoir l'architecture est
inefficace
« La DSI doit elle aussi se réorganiser afin de tenir
compte des nécessités du développement itératif, qui
peut intégrer des partenariats avec un écosystème élargi,
ou de nouvelles façons de travailler, plus agiles. Pour
autant, l'IT n'est pas la seule à devoir être plus agile, les
métiers aussi sont concernés. Et surtout, il est important
de remettre en question aussi bien la vitrine que l'architecture.
Commencer par une refonte de la vitrine sans
penser à revoir les processus et les systèmes back office,
c'est catastrophique et contre-productif ! Il faut que la
Core IT aussi se modernise, ce qui ne veut pas forcément
dire qu'il faille la remplacer. À cet égard, l'architecture
IT devient un métier clé, qui a la lourde tâche de définir
les bons points d'ancrage entre Core IT et Fast IT afin de
garantir tout à la fois rapidité et durabilité. Il n’en reste
pas moins que le niveau de maturité de la fonction SI est
assez variable d'une entreprise à l'autre... elles doivent
trouver l’alignement stratégique qui leur garantit un positionnement
de Business Partner. Dans les faits, la fonction
SI n'est pas si différente de la fonction marketing !
Toutes les deux doivent se réinventer. »
•
3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour
préserver la marche des opérations
“
IT à deux vitesses” : l’expression est récurrente,
de sorte que 57 % des entreprises interrogées se
reconnaissent dans cette situation. Mais s’agitil
forcément d’une perspective à éviter, ou au contraire
d’une indispensable phase d’ajustement ? Les réponses
diffèrent : “Nous avons choisi de faire évoluer l'IT pour la
mettre au rythme du numérique, plutôt que de créer une
IT à deux vitesses”, déclare Virginie Fauvel, Directrice
Unité Digitale et Market Management d’Allianz France.
Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital
et Marketing Client d’Aviva, pondère pour sa part : “L’IT
à deux vitesses est inévitable, puisque nous ne sommes
pas une startup et devons nécessairement faire vivre le
legacy”, estime-t-elle.
D’autres opposent deux logiques difficilement comparables.
“J'ai un problème avec la formulation d’IT à deux
vitesses, je préfère parler de cycles longs et de cycles
courts de développement, ce qui est moins péjoratif”,
précise François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF
Commerce. “Le présenter comme ça, c'est frustrer inévitablement
quiconque va être associé à la vitesse la
plus lente.” D’autant plus que certains ERP historiques
se prêtent assez mal à l’agilisation : “Nos équipes
SAP , très utiles au vu de notre métier qui a des liens
forts avec la gestion des stocks, continuent de travailler
selon une méthodologie de projet classique”, confie
Stéphane Mariotto, DSI du groupe Le Duff. “Le cycle
long sera toujours préférable pour les sujets où les
risques d'erreurs ne peuvent être tolérés comme la facturation,
les cycles courts sont plutôt dévolus aux canaux
digitaux web et mobile”, relativise François Gonczi.
76
77