TRANSFORMATION DIGITALE 2016

Conclusion
Conclusion
L
a transformation digitale est avant tout une maturation
digitale. En 2016, conduire des projets
pilotes dans le domaine de la digitalisation ne
suffit plus : il faut avancer, apprendre, et mûrir. Les règles
du jeu économique ont changé. Les GAFA et les pure
players, totalement engagés dans une réinvention numérique
des activités traditionnelles, font voler en éclat les
repères existants. Désintermédiation, économie de
plateformes, exploitation systématique de la donnée, automatisation,
approche multicanale, prise en compte des
terminaux mobiles... tous ces moyens se combinent pour
réinventer la relation client. À cet égard, les usages des
consommateurs font
l'objet de toutes les
attentions, bien plus
que les produits vendus.
La concurrence
prend des visages
nouveaux : des pans
entiers de l'industrie
dont la construction
a pris des décennies
se voient challengés
par de nouveaux entrants
qui poussent les business models en place à évoluer.
Les organisations sont en conséquence appelées à
repenser en profondeur leur organisation à travers la digitalisation
de process métiers, l’omnicanal, la personnalisation
des offres et services à foison, ainsi que la collecte
et le traitement des données sur le modèle du big
data. De nouvelles fonctions de direction apparaissent :
Chief Digital Officer, Chief Data Officer, Chief Disruption
Officer, traduisant le besoin de conduire rapidement
et efficacement les changements provoqués par ces mutations
technologiques.
« La transformation
digitale est un processus
permanent plutôt
qu’une destination »
L’innovation digitale passe par l’ouverture
Dans ce contexte mouvant, innover s’avère plus que jamais
incontournable. Mais l'innovation n'est pas une
pratique héroïque et solitaire. Les entreprises s'inspirent
des meilleurs exemples pour accélérer leur transformation,
et révisent leurs stratégies d’innovation. Coopération
et open innovation constituent les mots d'ordre.
L'exclusivité d'une idée importe moins que sa concrétisation
en temps et en heure. D'autant plus que l'innovation
constitue un moyen privilégié pour s'imposer dans
un environnement économique en pleine fluctuation :
pour affirmer sa position
lorsqu'on est
une jeune pousse, ou
pour prouver qu’on
est indispensable et
qu’on comprend son
époque lorsqu'on est
un grand acteur.
Les enjeux diffèrent
cependant : pour les
startups, il s’agit de
construire sa vision
et de se développer rapidement, tandis que pour les entreprises
traditionnelles il s’agit de dynamiser son organisation
par de nouvelles méthodes de travail et de
nouvelles compétences. Ces innovations prennent deux
formes distinctes. Continuité des évolutions incrémentales
lorsqu'il s'agit de nourrir et d'enrichir les business
models déjà en place. Au contraire, mise en mouvement
des modèles économiques lorsqu’il s’agit d’innovations
de rupture capables de chambouler des secteurs entiers
de l’économie, à l’image de plateformes comme Uber, Bla-
BlaCar ou Airbnb qui se proposent de refondre entièrement
des modèles existants.
Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO
Les business models changent,
la transformation demeure
Dans une telle situation, qu'est-ce donc qu'un business
model ? Plus que jamais, il s’agit d’une réponse transitoire
apportée par une entreprise à un contexte économique
donné. “La transformation digitale, bien qu'initiée
depuis quelques années déjà, est à mon sens un processus
qui a vocation à devenir permanent et non pas une destination”,
insiste Christophe Verley, Directeur Internet
GSB d'ADEO. La capacité à se transformer sans relâche
promet donc d’être essentielle pour les entreprises du futur.
Ceux qui ne suivent pas risquent bien plus que de
rester à la traîne. Quelques exemples nous le rappellent
bien. Nokia était le leader mondial de la téléphonie mobile
en 2007, année où Steve Jobs lançait le premier iPhone.
Kodak a dominé sans partage le marché de la photographie
grand public, et inventé les capteurs numériques,
avant de disparaître faute d'avoir su quitter sa rente de
fabrication de pellicules. Novell dominait outrageusement
les technologies de réseau local, mais n'a pas su négocier
sa transition vers de nouveaux produits dans une
époque qui demandait de nouveaux services.
Derrière ces exemples, anecdotiques ou non, il se peut
qu'une nouvelle révolution économique se profile. Le
modèle "asset light" en dessine l'archétype. ”Grâce à
l’économie du partage, des biens auparavant individuels
peuvent dorénavant être partagés”, rappelle Frédéric
Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar. La valeur
d’usage des biens s’en trouve optimisée, à travers le glissement
vers un modèle s’appuyant sur l’intensification de
l’usage des actifs existants plutôt que sur la production
de masse. Un mouvement qui recoupe aussi des préoccupations
environnementales croissantes. L’économie du
partage comme avenir de la société de consommation ?
Une question propre à provoquer encore de nombreuses
transformations.
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