TRANSFORMATION DIGITALE 2016

3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
Les communautés professionnelles du digital
Les dirigeants parlent désormais de communautés professionnelles,
grâce auxquelles les collaborateurs gagnent en
liberté et peuvent choisir de s’investir dans de nouveaux
projets. Ils entrent par exemple en contact au travers des
réseaux sociaux d’entreprise. “Nous sommes présents
dans 80 pays différents, de sorte que les personnes travaillant
sur les même sujets mais sur de sites différents ne le
savent pas forcément”, déplore Albert Asséraf, Directeur
Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux
France. “Pour y remédier, nous avons déployé un réseau
social interne qui facilite la gestion de projets. Si un manager
a envie de porter un projet spécifique, il lui suffit de
monter sa communauté.” Mais fonctionner selon des modes
transversaux, faiblement hiérarchisés n'est pas toujours
facile dans des organisations fortement structurées.
Des instruments plus
traditionnels comme
les lettres d’information
interne ont encore
les faveurs des
entreprises. “La newsletter
est un outil top
down classique, mais
qui fonctionne bien :
elle nous permet de
reprendre les news
digitales marquantes,
externes (75 %) comme internes (25 %)”, confie Michael Aidan,
Chief Digital Officer de Danone. À terme, la “communauté
digitale” devrait englober l’ensemble des collaborateurs.
”Nos projets digitaux impliquent de plus en
plus de personnes au-delà de cette communauté, même si
on ne peut pas encore parler d’intégration totale”, concède
Samuel Baroukh, Head of e-Business de Nestlé France.
« Le plus grand frein et
le plus grand moteur
de la transformation
digitale, c’est l’humain »
Romain Liberge, CDO de la MAIF
Sortir du cadre hiérarchique traditionnel
Pour soutenir ces communautés, les organisations
s’adaptent et les rattachements hiérarchiques évoluent,
le plus souvent selon un organigramme matriciel.
“De nombreux types d’indicateurs, de gouvernances et
d’organigrammes cohabitent dans notre organisation”,
commente Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “La plupart
des managers, en particulier ceux qui travaillent dans
les équipes digitales, sont rattachés selon un schéma
matriciel.” Les entreprises mettent ainsi en place des
structures ou divisions transverses plus horizontales,
pour favoriser l’émulation entre collaborateurs et entraîner
le reste de l’organisation dans leur sillage. Par
exemple, Le Square du Crédit Mutuel Arkéa : “Le Square,
c'est le carré à côté de la pyramide”, décrit Christelle
Le Berre, Responsable Projet Stratégique du Crédit
Mutuel Arkéa. “Cette
structure accueille
et accompagne les
grands projets transversaux
qui portent
notre transformation,
sur un principe
de co-construction
et d’animation par
une communauté de
contributeurs.” Mais
plutôt que de créer
de nouvelles entités, certains préfèrent tirer parti des
forces déjà établies : ainsi Groupama use de sa filiale
Amaguiz comme d’une plateforme d’innovation interne.
“Il ne s’agit de ne pas doublonner inutilement les équipes
et compétences nouvelles à construire”, considère
Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation
Digitale de l’assureur. SNCF use de la même approche
: “VSCT, au-delà d’être la banche technique de
Voyages-sncf.com, est aussi une usine de delivery digitale
et d'expertise big data pour SNCF au sens large”, explique
Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC
Technologies.
Un réseau d’experts digitaux pour impulser
la transformation
Les compétences du digital ne relèvent pas que de l’IT :
“Nous misons sur les savoir-faire comme sur les savoir-être,
à travers des plans de formation dédiés”, estime
Marc Gigon, VP Digital Marketing & Services de
Total. Les entreprises mènent ainsi des opérations de
sensibilisation de grande ampleur : “Déjà plus de 4000
salariés ont passé leur "passeport numérique", lancé il y
a quelques semaines et qui doit aider les 38000 salariés
à être l'aise avec le langage du numérique”, se réjouit
Christian Buchel, DGA et Chief Digital & International
Officer d'Enedis (ERDF). Un enthousiasme que partage
Michael Aidan, Chief Digital Officer de Danone : “Plus
de 300 personnes se sont inscrites sur notre MOOC d’entreprise
dédié au marketing !”
Mais au-delà des premières actions de formation menées
à grande échelle à l’attention de tous les collaborateurs,
le digital nécessite des expertises nouvelles.
“Il s’agit aujourd’hui d'apporter des éléments de formation
plus pointus et plus opérationnels en s'adressant
directement à nos experts”, estime Sébastien Hua, Directeur
e-Commerce et Omnicanal de Kering. “Nous
avons créé une masse critique de leaders experts, qui
peuvent promouvoir le programme de digitalisation et
remporter l’adhésion de leur propres équipes”, décrit
Soren Hagh, Executive Director Global Marketing de
Heineken. “Par ce biais, nous créons une coalition de
volontaires, qui montrent l’exemple du digital à toute
l’organisation.”
Mais tous les talents ne sont pas forcément disponibles
en interne : les entreprises doivent souvent recruter.
“Tout le monde veut aller chez Google, mais nous aussi
avons besoin de profils à haut potentiel“, lance Roland
Harste, Senior Vice President Marketing de Swarovski.
« Tout le monde veut
aller chez Google,
mais nous aussi avons
besoin de profils
à haut potentiel »
Roland Harste,
Senior Vice President
Marketing de Swarovski
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