TRANSFORMATION DIGITALE 2016

3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
Interview
EDF
François Gonczi
Directeur Numérique d’EDF
Commerce
Les 3 ingrédients indispensables à la transversalité
dans le digital
« L’accélération des projets digitaux transversaux en interne
passe par la réunion de 3 ingrédients clés :
• Un accès simplifié au plus haut niveau dans la chaîne
de décision hiérarchique,
• Il faut que les projets concernés soient visibles en interne,
avec un gros travail sur la communication. En
effet, être reconnus à leur juste valeur est l'une des
premières motivation des collaborateurs participant
aux projets transversaux, souvent peu visibles
en dehors de leurs silos respectifs,
• Un peu de budget afin d'ouvrir quelques portes et de
lever des barrières. »
3.4.2. Une ouverture aux grands
partenariats et à l’open innovation
en externe
A
u-delà de la collaboration au sein de l’entreprise,
les plus agiles remportent aussi l’avantage
en externe. L’ouverture à l’écosystème est
dorénavant perçue comme une condition clé de la transformation
digitale. “Nous pensons que la transformation
digitale implique pour les entreprises une ouverture à
•
des écosystèmes extrêmement larges, où les partenariats
deviennent incontournables”, affirme Pascal
Buffard, Président du CIGREF.
L’impératif d’agilité reste omniprésent : “Les startups
n'ont pas la patience d'attendre 6 mois que nous ayons
achevé un développement en interne : nous avons besoin
d'agilité pour interagir avec eux”, reconnaît Hicham
Badreddine, CDO de Malakoff Médéric. Romain
Liberge, CDO de la MAIF, développe : “L’intérêt à travailler
avec les startups est donnant-donnant : nous comprenons
leur mode de fonctionnement pour nous en inspirer,
et elles disposent d’appuis pour apprendre à travailler
avec un grand groupe.” Les acteurs déployant des structures
dédiées à l’innovation en interne semblent privilégiés.
“Notre organisation comportant une branche
numérique nous aide à naviguer dans un écosystème ouvert”,
souligne David De Amorim, Directeur Innovation
de Docapost. “Cela nous permet de travailler plus facilement
avec les PME-PMI et les startups”. À l’autre bout du
spectre, l’acquisition de startups représente bien souvent
une façon de mettre en place plus rapidement des
structures d’innovation dotées des bonnes compétences,
selon ce qu’on appelle “acqui-hiring”. “L’enjeu de chaque
acquisition à l’international est d’embaucher les équipes
locales sans avoir à les recruter en externe”, reconnaît
Frédéric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar.
Des partenariats entre grands acteurs
Cette logique ne concerne cependant pas les seules relations
des entreprises historiques avec les startups.
Elles s’étendent aussi à des partenariats stratégiques
entre grands acteurs. Les GAFA sont à cet égard très
courtisés, car ils comprennent eux aussi tout l’enjeu de
ces grands partenariats : “Nous avons des partenariats
stratégiques avec Google et Facebook”, affirme Vivek
Interview
Generali
Carline Huslin
Directrice Transformation Digitale et
Expérience Client Multicanal
Acculturer les collaborateurs à l'esprit startup sans
leur faire perdre la face, un enjeu interne
« L'intérêt du mécénat de compétences (juridiques, IT,
RH...) est double : au-delà de l'objectif annoncé consistant
à former les startups sur des problématiques métiers
précises, il s'agit aussi de sensibiliser nos propres experts
à la culture de l'entrepreunariat ! Si le schéma était
inversé, le message ne passerait absolument pas. Mais
en les plaçant en situation de formateurs, il y a échange
réciproque et acculturation. L'objectif est de démystifier
l'esprit startup, que nos collaborateurs regardent souvent
de haut. À terme, il s'agit d'aider nos collaborateurs
à sortir des silos et des contraintes issues du poids des
process pour gagner en transversalité. »
Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du
Marketing du Digital, de la Distribution et de l’IT.
“Pour Google, nous représentons l'acteur le plus massivement
international de l'hôtellerie, nos concurrents étant
surtout américains, ce qui est intéressant pour eux.”
Diageo, poids lourd de la distribution, développe également
cette approche : “Nous travaillons avec Google
afin de concevoir notre stratégie programmatique et avec
Facebook afin de collecter des informations sur les comportements
d’achat”, témoigne Venky Balakrishnan Iyer,
Global Vice President Digital Innovation de Diageo.
•
Ces accords ne ciblent pas seulement les GAFA : “Nous
avons récemment passé un accord stratégique avec
Fjord / Accenture”, annonce ainsi Hervé-Matthieu
Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie.
Un alignement sur l’open innovation
C’est donc une véritable démarche d’open innovation à
grande échelle que déploient les acteurs traditionnels, à
travers un enrichissement des processus d’innovation
interne qui se double d’une quête de technologies et de
savoir-faire externes. Les leviers de l’open innovation
reprennent ainsi les canons du genre : agilité, APIs et
Open data, réseaux sociaux, partenariats avec les jeunes
pousses, corporate venturing, hackathons … Les grandes
entreprises ont également pris conscience de l’intérêt à
s’aligner entre elles via des consortiums afin de définir les
nouveaux standards des innovations de rupture à venir
dans leurs secteurs. “Fin 2015, nous avons créé Wizway
Solutions, une joint venture en partenariat avec Orange,
RATP et Gemalto afin de travailler sur la billetique dématérialisée”,
révèle Barbara Dalibard, Directrice
Générale de SNCF Voyageurs. Les acteurs bancaires
usent de la même approche vis-à-vis de la Blockchain.
“C’est une technologie incontournable dans notre réflexion
sur la transformation digitale, mais nous ne
savons pas encore précisément quelle place elle va
prendre... C’est pourquoi nous sommes membre du
consortium Blockchain R3 qui en explore pleinement les
potentiels”, expose Séverin Cabannes, Directeur Général
Délégué de la Société Générale. “La Blockchain peut
avoir de nombreuses applications disruptives, mais peut
poser aussi des questions de conformité réglementaire.”
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