TRANSFORMATION DIGITALE 2016

2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
l'IoT demain, sont un sujet « boule de bowling » pour l'organisation
qui va devoir casser la plupart des silos pour
être correctement exploitée.” Cette démarche impacte
ainsi directement la gouvernance, nous y reviendrons
au chapitre 4. “Certaines personnes n’occupent un poste
de pouvoir qu’en raison de leur ancienneté. Un bon leader
de la transformation digitale doit savoir mettre les
bonnes personnes aux bons niveaux de responsabilité”,
avance encore Tom Brady, Group Head of Digital de
SABMiller. “Il faut que l'entreprise accepte de perdre un
peu de pouvoir, y compris en interne en atténuant les silos”,
résume Pascal Buffard, Président du CIGREF. “Les
organisations doivent devenir plus horizontales afin de
rester réactives.”
« Une boule de bowling
qui va casser les silos »
Christophe Verley,
Directeur Internet GSB d'ADEO
2.2.2. Les acteurs classiques restent
en dessous du niveau d'innovation
digitale des pure players et
des attentes des clients
L
es entreprises n’ont pas toutes conscience au même
degré de l’ampleur de la transformation en cours.
“La vague technologique à l'œuvre est de nature à
transformer le métier de toutes les entreprises, contrairement
à la première qui n'était qu'une vague de digitalisation
de surface fournissant seulement des canaux supplémentaires”,
avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation
chez Orange. Beaucoup attendent encore que les innovations
de rupture phares de leur secteur soient plus rentables
et s’en tiennent surtout à la digitalisation des canaux
de ventes. Pis encore : seules 26% des entreprises interrogées
déclarent gagner plus de 25% de leurs revenus via des
canaux digitaux, pour une satisfaction client laissant encore
à désirer4. “Nous ne sommes pas encore dans une rupture
majeure des business models des services financiers”,
lance Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la
Société Générale. “Les développements actuels de modèles
bancaires purement digitaux restent dans l'ensemble peu
rentables. La vraie question, c’est de savoir quelle nouvelle
offre différenciante, légitime auprès de nos clients et rentable
pour l'entreprise proposer grâce au digital”.
Les acteurs historiques préfèrent ainsi majoritairement exploiter
un business model éprouvé plutôt que de prendre
des risques, selon une publication du BCG5. Même pour
ceux qui déploient des innovations plus audacieuses à
large échelle, l’impact sur le chiffre d’affaires reste encore
modeste. “Nous parlons beaucoup de click and collect,
mais 80 % de notre chiffre d'affaires reste encore réalisé
en magasin”, reconnaît Christian Lou, Directeur de la
Direction Marketing et Digitalisation de Darty.
Ce manque de maturité se double d'un autre problème,
du côté cette fois-ci de la perception client. En dépit de
tous les efforts développés pour se digitaliser, les attentes
des clients ne sont pas satisfaites6. Ces derniers
se plaignent à la fois du manque de diversité et de qualité
dans les canaux proposés. Il y a donc bien là un défaut
de performance dans la mise en œuvre des activités digitales.
Les pure players ont une plus
grande maturité digitale
Avec la montée en puissance du commerce en ligne, on
observe la coexistence croissante de deux modèles : le
full online qui voit les transactions transiter exclusivement
via des canaux digitaux, et un modèle hybride qui
associe de nouveau canaux d’achat en ligne au réseau
physique traditionnel. Sans surprise, les pure players,
maîtres du full online sont plus avancés dans leur démarche
digitale, proposant bien souvent un parcours
client de bout en bout entièrement numérisé avec des
sites plus conviviaux et plus faciles d’accès, quand les acteurs
traditionnels se trouvent encore entre les étapes 2
et 3 de notre schéma, entre le développement des canaux
en ligne et la digitalisation des process.
Analyse de maturité BCG/SimilarWeb
Preuve tangible de cette tendance : les plateformes de
e-commerce telles qu' Amazon, eBay, Craigslist,
Leboncoin.fr dominent le classement mondial des sites
les plus consultés établi par le service d’analyse d’audiences
en ligne SimilarWeb (avec des classements
respectifs en 4 e , 32 e , 49 e et 109 e places). A contrario, les
acteurs hybrides enregistrent des performances plus
modestes. L'étude de la maturité digitale des secteurs réalisée
par le BCG à partir des données SimilarWeb aide
Les différents stades de la maturité digitale des entreprises
Source BCG
ainsi à comprendre comment la digitalisation des acteurs
affecte leur présence sur le web. Elle se base sur les
données de trafic issues des principaux sites européens à
vocation transactionnelle (sites de contenu ou des plateformes
commerciales). Le BCG extrait de ces chiffres un
index de maturité digitale, et dégage 3 axes de comparaison
:
1. Le canal utilisé (mobile ou ordinateur) qui permet de
comprendre dans quelle situation de consommation le
client se connecte.
2. Le taux de rebond, autrement dit la capacité du site à
retenir l’internaute, qui se fonde sur 3 critères : le design
de l’interface, la pertinence du contenu et/ou des
services proposés, et enfin la performance technique
de la page.
3. La source du trafic, afin de déterminer les stratégies
d’accès aux sites.
04 - Etude BCG-Nice 2015.
05- “Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top,” BCG Perspectives,
November 2015.
06- Etude BCG-Nice 2015.
58
59