TRANSFORMATION DIGITALE 2016

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
Il s’agit ainsi de ne pas chercher à faire exister le digital en
dehors des process métier traditionnels mais de l’y intégrer.
Dans le cas contraire, ce sont les coûts qui explosent.
“Intégrer le digital est pour nous une nécessité,
mais il est critique de le faire sans démultiplier les coûts
d'acquisition client”, avertit Thomas Vandeville, Directeur
de la Transformation Digitale de Groupama. “Or
les coûts d'acquisition sur les canaux digitaux ont trop
souvent tendance à s’ajouter aux coûts de nos réseaux
physiques.”
Une refonte customer centric des opérations
En plus d’être harmonisés sur le modèle omnicanal, les
process métier se réorganisent autour du client, à travers
des stratégies dites customer centric, afin de limiter les
points de douleur dans le parcours client. Selon la complexité
des parcours, pour des acteurs comme les banquiers
ou les assureurs, les chantiers à engager peuvent
être de grande ampleur ! “Nous avions au départ
300 ou 400 parcours
clients distincts,
avec par exemple
un enchaînement de
45 écrans successifs
lors de la souscription.
Grâce à la
dématérialisation
de l’entrée en relation
via mobile ou
tablette, nous avons
réduit à 15 écrans
seulement”, s’enthousiasme Olivier Gavalda, Directeur
Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. “Nous ne faisons
d’ailleurs pas la distinction entre process internes
et externes : les parcours clients recoupent tous les process
internes existants.”
« Intégrer le digital, mais
sans démultiplier les coûts
d’acquisition client »
Thomas Vandeville, Directeur de
la Transformation Digitale de Groupama
Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la
Société Générale, l’affirme haut et fort : “L'ensemble des
processus de la banque est concerné ! La transformation
de l'interaction avec nos clients concentre l’essentiel de
notre énergie, mais nos modes de travail sont également
touchés par cette transformation.”
La refonte des parcours clients touche ainsi tous
les prestataires de services : “Nous avons listé tous
les actes du client”, avise Hervé-Matthieu Ricour,
Directeur Général France BtoC d’Engie. “À terme, tous
les parcours clients devront pouvoir être digitalisés.
Même si les derniers auxquels nous nous attaquerons seront
aussi les plus compliqués et les plus chers à mettre
en place.”
Les fonctions support également concernées
Les nouveaux modes de travail collaboratifs entraînent
une plus grande transversalité de l’entreprise, ce qui se
ressent non seulement
sur les opérations,
le marketing
ou la communication,
mais aussi sur
les process des fonctions
support,
comme les RH, les finances
ou l’IT. “L’informatique,
les RH,
la communication et
le marketing sont les
4 métiers avec qui je mène le plus d’actions”, souligne
Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances.
Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
France, décrypte pour sa part : “Notre organisation in-
terne est de plus en plus horizontale : l’omnicanal est
évidemment au coeur des enjeux, mais nous avons aussi
beaucoup travaillé sur l’efficacité de notre modèle de ressources
humaines.” Les RH doivent en effet comprendre
les enjeux de la transformation afin de faire évoluer les
carrières et de savoir recruter les bons profils. “Nous
avons réorganisé les parcours RH de nos talents pour
les sensibiliser au multicanal”, dévoile Katia Hesrard,
Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac.
Les systèmes d’information jouent un rôle important dans
la réorganisation des process. “Au delà de la numérisation
de l’entreprise, nous devons reconstruire nos process et
cela passe notamment par les SI”, indique Jean-Pierre
Remy, Directeur Général de SoLocal Group. “Nous avons
réorganisé nos équipes IT pour qu’elles s’articulent autour
des processus clés de l’entreprise : relation client, ventes,
prises de commande, publication campagnes média, finances,
RH, business intelligence et gestion des data.”
4.2.2. Une reconfiguration autour
de la donnée et de ses nouvelles
compétences
L
es process métier peuvent également s’appréhender
à partir des flux de données échangés
entre les différents services. Bien conscientes
du caractère structurant des données, les entreprises en
entreprennent la cartographie exhaustive. “Dès 2015,
nous avons cartographié nos données d’entreprise”, explique
Romain Liberge, CDO de la MAIF. “Nous devons
nous assurer que la donnée est propre, mais aussi qu’elle
circule correctement dans toutes les fonctions de l’entreprise,
au-delà du marketing et du décisionnel.”
Dans un contexte où les exigences réglementaires s’accroissent
(portabilité des données, Safe Harbour…) pour
les entreprises, les responsabilités doivent également
être clairement établies. “Toutes nos données sont cartographiées,
affectées à un data owner et un data manager”,
argue Christian Buchel, DGA et Chief Digital
& International Officer d'Enedis (ERDF). “Clairement,
s'agissant de données de consommation notamment, la
priorité absolue a été mise sur la sécurité des données,
au sens de la cybersécurité mais surtout du respect de la
vie privée.”
Et pour cause : c’est bien l’aptitude de l’entreprise à tirer
parti de ses données qui conditionnera sa réussite en
tant que data driven company. “La digitalisation nous
oblige à redéfinir l’intégration des flux entre les réseaux
physiques et les canaux digitaux, sans rupture pour les
clients”, confirme Thomas Vandeville, Directeur de la
Transformation Digitale de Groupama. La cartographie
des données représente ainsi une première étape avant
la création de structures spécialisées en charge de la
gouvernance des données (pouvant ou non être supervisées
par un Chief Data Officer).
« Toutes nos données
sont cartographiées
et affectées
à un data owner
et un data manager »
Christian Buchel, DGA
et Chief Digital &
International Officer d’ERD
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