TRANSFORMATION DIGITALE 2016

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
Marketing de JCDecaux France. “Le board est évidemment
là pour trancher sur des indicateurs financiers, mais
le management local
garde une marge
de manœuvre importante
car ce sont
eux qui connaissent
le mieux leurs marchés.”
Dans ces conditions,
la centralisation
s’apparente aussi
à un compromis.
“Nous avons de nombreuses
branches
géographiques, et
tout aligner dans l’organisation
revient à
perdre inévitablement de la complexité et de l’adaptation
locale”, souligne Tom Brady, Group Head of Digital de
SABMiller. Arnaud Deschamps, Directeur Général de
Nespresso France, résume en quelques mots : “La devise
Think global, act local a été entièrement renversée : il faut
désormais penser localement, puis agir globalement.”
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Une décentralisation du digital à orchestrer
en central
Parmi les sujets qui nécessitent de “penser local”, les
données sont en première ligne, de par la diversité des
réglementations internationales qui encadrent la question.
“Les stratégies data doivent être construites au
regard des marchés”, insiste Guillaume du Gardier, Directeur
du Digital de Ferrero France. La gouvernance
des données n'est donc pas toujours centralisée dans
les groupes internationaux. Cependant, les solutions
mises en place par un pays peuvent inspirer les autres
organisations locales. “La gouvernance de la donnée en
France chez Ferrero sert de best practice au niveau du
groupe”, poursuit-il.
Toutefois, c’est aussi
« La devise Think
global, act local a été entièrement
renversée : il faut désormais
penser localement, puis
agir globalement. »
Arnaud Deschamps,
Directeur Général de Nespresso France
par le biais du financement
que l’implémentation
du digital
est harmonisée en
central.
“Ce qui est gratuit n'a
pas de valeur, c'est
pourquoi nous préférons
fonctionner
sur la base du co-financement
entre le
siège et les filiales”,
commente Antonia
McCahon, Global Digital Acceleration Director de
Pernod Ricard. “Les projets pilotes digitaux ne sont
financés qu'à 50 % par le siège, chaque pays contribue
aux 50 % restants sur la base d'un système de taxe dépendant
du chiffre d'affaires de chaque pays.” Cette
question budgétaire implique de se rapprocher du top
management. “Nous avons rattaché la gouvernance
du digital à la direction générale, mais même dans ces
conditions il reste parfois difficile de débloquer des ressources
financières”, déplore Guillaume Sarkozy, Délégué
Général de Malakoff Médéric. “Il était critique
d’être le plus près possible de la direction, car il y a en
général trois fois plus de demandes que de possibilités
de financement.”
Avis d'expert BCG
Guillaume Combastet
Project Leader
Des modes de gouvernance plus agiles, plus
transverses et plus simples pour la transformation
digitale
« Les plans stratégiques quinquennaux ne sont
plus adaptés pour réussir une transformation digitale.
• Il faut que la gouvernance devienne plus agile.
L'accélération des changements technologiques
et des usages pousse à adapter les orientations
stratégiques en permanence.
• L'enjeu d'une gouvernance transverse est également
considérable. Le digital renforce l'interdépendance
des métiers entre eux et avec la fonction
IT. En matière de gouvernance, cela passe
par une collaboration entre toutes les fonctions,
en particulier entre l'IT et les métiers.
• Mais la gouvernance doit aussi être simple.
Fixer un cadre et donner de la liberté à l'exécution,
sans ingérence au niveau local, est une garantie
de résultats.
Les entreprises les plus avancées ont répondu à
ces défis par des comités digitaux impliquant le
Comex, l'utilisation du "test and learn", la création
de binômes IT-métier pour piloter les projets, des
rémunérations indexées sur la mise en œuvre
de ces programmes… Mais attention, “agile” ne
veut pas dire désorganisé. Les transformations
digitales réussies sont toutes pilotées par des
programmes qui comportent des systèmes de
reporting rigoureux, et reportent directement au
Comex. »
Le comité exécutif doit être un moteur
pour la transformation
Ce soutien à haut niveau peut prendre différentes
formes selon l’histoire de chaque entreprise. “La taille
de la société influe directement sur le type de freins
rencontrés”, confie Isabelle Moins, Directrice des
Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva.
“Nous avons la chance d’avoir le soutien fort de Mark
Wilson, notre CEO, dont la volonté stratégique est très
claire : c’est dans cette volonté des dirigeants et dans le
support des comités que tout se joue.”
Les comités exécutifs exercent de ce fait un rôle-clé
dans la diffusion de la vision stratégique : 72 % des
entreprises interrogées pour ce Référentiel font porter
leur transformation directement via leur CEO ou via
un membre du Comex. “Le Comex initie et valide la vision
stratégique”, indique Katia Hersard, Directrice
e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Il arbitre donc
les budgets et s’assure de leur alignement, autrement dit
de la complémentarité des projets menés”.
Pour les entreprises dont la gouvernance est demeurée
familiale, la tâche s’en voit simplifiée : “C'est la famille
Decaux qui dirige l'entreprise”, indique Albert Asséraf,
Directeur Général Stratégie, Études et Marketing de
JCDecaux France. “Le processus de décision est ainsi
plus fluide, car il y a moins d’intermédiaires.” Le soutien
des plus hauts niveaux de l’exécutif permet aussi d’endosser
une inévitable prise de risque : “Il est essentiel
que la direction d’entreprise soit en première ligne sur
l’innovation digitale qui est un sujet stratégique majeur
et suppose une certaine prise de risques”, résume
Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la
Française des Jeux.
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