TRANSFORMATION DIGITALE 2016

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode "digital expérimental" à un mode "digital à l'échelle" et
de transformer les organisations en profondeur
4.1. L’APPROCHE DU BCG :
UNE GRILLE D’ANALYSE POUR
GUIDER LA TRANSFORMATION
Quelle stratégie adopter pour apporter de solides fondations
à l'entreprise digitalisée ? Le BCG a développé
un cadre d’analyse afin d’aider les dirigeants à développer
une vision globale de leur stratégie digitale et de cibler
les axes de transformation prioritaires.
4.1.1. Réajuster la stratégie
de l’entreprise
L
a première étape indispensable à la transformation
digitale est de clarifier le sens donné à
celle-ci, sens duquel découleront les principaux
chantiers de la transformation. Les dirigeants ont
ainsi bien compris l’impératif d’établir une stratégie
claire, qui puisse éventuellement tirer les leçons de l’histoire
de l’entreprise comme de ses erreurs. “La transformation
digitale est un enjeu existentiel pour les métiers
de l’assurance, des mutuelles santé et de la prévoyance”,
alerte Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff
Médéric. “Le groupe partait presque de zéro au sujet du
digital. Il nous est impossible de nous transformer à la
vitesse d’une startup, mais si nous ne changeons pas,
nous sommes la sidérurgie de demain.” Les différents
étages de la maison digitale permettent alors de passer
en revue toutes les dimensions de l’entreprise, ce qui est
l’occasion de rappeler diverses bonnes pratiques.
Un cadre global pour représenter une transformation
digitale depuis la stratégie jusqu’à l’identification
des accélérateurs de changement
Source : BCG
« Si nous ne changeons
pas, nous sommes
la sidérurgie
de demain. »
Guillaume Sarkozy,
Délégué Général
de Malakoff Médéric
4.1.2. Redessiner l’expérience
consommateur
L
es nouveaux standards de la consommation
client, imposés par les GAFA et les pureplayers,
doivent être pris en compte. Les attentes
clients sont en effet conditionnées par les pratiques
des sociétés les plus innovantes, qui sont aussi
celles qui présentent le taux de satisfaction client le plus
élevé. “Nous avons un taux de notoriété spontanée de
10 % pour 262 000 clients au total, et notre taux de satisfaction
s'élève même à 98 % ”, se réjouit ainsi Hugues Le
Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel.
Les entreprises
doivent ainsi s’adapter
pour réinventer
l’expérience client.
Elles surveillent
de près certaines
métriques comme
l’acquisition, la rétention
ou la conversion
client, sans oublier
la satisfaction
du consommateur et son taux d’engagement. L’approche
customer centric replace de cette façon le client au cœur
des process. “Le digital met le client au centre des décisions
et des actions de chacun, depuis la collecte de données
jusqu’à la tarification”, avertit Magali Noé, CDO de
CNP Assurances.
La démarche passe ensuite par l’homogénéisation des
parcours clients, notamment l’élimination des points
douloureux de ces parcours, et l’élaboration de nouvelles
réponses pour prendre en compte les demandes non satisfaites.
4.1.3. Réinventer les offres de produits
et services
P
« Le digital met le client
au centre des décisions
de chacun »
Magali Noé,
CDO de CNP Assurances
our répondre aux exigences élevées du consommateur,
les entreprises ont tout intérêt à se diversifier
et à sortir radicalement des sentiers
battus. Elles digitalisent ainsi leurs produits, voire les
personnalisent grâce à la collecte de données clients.
“L'assureur prévoit le risque à partir de données”, explique
Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Market Management
d’Allianz France. “J'ai la conviction qu'avec le
big data, d'ici quelques années, des offres sur-mesure seront
établies sans qu'aucune question préalable ne soit
adressée au client.”
C’est la preuve que la
tendance data driven
01- BCG Corporate Treasury insights 2016.
traverse l’entreprise
tout entière.
La fourniture de services
digitaux sous
forme logicielle est
une autre approche
à laquelle répondent
bien les consommateurs.
En particulier avec la montée en puissance du mobile
comme canal de vente et d’interaction : les services digitaux
doivent aujourd’hui également se décliner sous la forme d’applications
mobiles. Les banques ont dans ce domaine une
carte à jouer, et ont tout intérêt à rendre l’expérience la plus
fluide possible. Exactement comme Facebook centralise les
contenus et services d’autres sites sur une plateforme unique,
les banques doivent simplifier et centraliser toutes les expériences
de la transaction bancaire. Un responsable financier
interrogé dans le cadre d’une étude du BCG déclarait
récemment : “Les banques sont maintenant des sociétés de
haute technologie qui vendent des solutions IT financières.”1
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