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#Business | RH
UN MANAGEMENT
AGILE POUR OPÉRER
SA TRANSFORMATION
CULTURELLE PAR ALEXANDRE KEILMANN
A quelques semaines de sa venue au Luxembourg et de sa participation
au Gala HR One, Inès Leonarduzzi, analyste experte digitale au sein du
Hub Institute et fondatrice de Women Inspiring Talks, nous présente
sa vision d’un management qui s’est réinventé avec les attentes des
nouvelles générations, mais également avec l’avènement du digital.
Les esprits évoluent, les leaders s’adaptent mais fort heureusement,
ils continuent à transmettre.
Les nouvelles générations demandent plus de libertés, associées à plus de
responsabilités. On parle quelque fois même de «purpose» ou mission. Vous êtes
une fervente défenderesse du Mistake Management. Quels en sont les principales
composantes ?
Les nouvelles générations affichent en effet un rapport décomplexé à l’erreur.
C’est un changement de paradigme énorme que les entreprises, notamment
européennes, peinent encore à appréhender. Or, cette prise de conscience est
clé et à plusieurs égards : d’abord d’un point de vue de la marque employeur,
ensuite, d’un point de vue de la performance. Car la nouvelle génération sera
épanouie, proche d’elle-même et performante ou ne sera pas. C’est un fait.
Les middle et top management affichent la plupart du temps des craintes
exacerbées quant à leur image de marque, leur rapport aux clients
et prospects, le tout figeant la posture de l’entreprise dans son jus.
Par crainte de se risquer à la mauvaise décision, l’immobilisme est
tacitement décrété «par défaut» et entretenu.
L’innovation peut être technologique, mais elle doit surtout
être culturelle. Sinon ça n’a pas de sens. Et ce sens justement,
est le «purpose» dont vous parlez : les jeunes générations
ne feront pas l’impasse sur la quête de sens et l’agilité qu’il
leur sera permise dans leurs métiers.
Quant au positive mistake management, il s’agit d’un
programme d’executive coaching que j’ai développé.
Il consiste d’abord à changer son angle de vue sur l’erreur,
redéfinir cette notion. Le travail de déconstruction mentale
et de reconstruction est essentiel. Ce qui est ancré,
souvent depuis l’enfance, n’est pas évident à déloger.
La méthode mixe exercices, cas d’usages, échanges
avec des entrepreneurs clé et des visites d’entreprises
inspirantes où les CEO partagent leurs expériences.
Une fois le nouvel environnement compris, tant
dans sa substance que dans les opportunités qu’elle
dégage, il s’agit de le structurer au sein de sa propre
entreprise. Là, on creuse dans le psychologique et
l’approche éducationnelle, le travail de leadership au
sens propre parce qu’il est essentiel que le manager
se sente valorisé, lui aussi, dans cette démarche.
Enfin, on passe en mode projet. Pour que ce soit
bien fait, il faut un cadre mais aussi des règles
que nous élaborons ensemble sur la base d’une
approche réflexive. Car le mistake management
n’est pas la permission de tout casser dans la
maison avec l’assurance qu’on ne se fera pas
gronder. C’est davantage féliciter celui qui s’est
jeté dans la piscine pour savoir comment il
nageait, et lui lancer une bouée au besoin. Le
positive mistake management, ça n’est ni plus
ni moins un processus de dédramatisation et
d’assouplissement. C’est très simple comme
concept, mais ce n’est pas facile, j’en conviens.
Une entreprise qui parvient à pratiquer ce
management agile est une entreprise qui à priori,
réussira toutes ces transformations culturelles.
Il s’agit dès lors d’un changement de culture,
plus que de management. Quelle est la place
du digital et de ses outils qui redéfinissent
également la culture d’entreprise ?
C’est le digital qui a induit ce glissement
générationnel. On a tendance à penser «outil»
quand l’on parle du digital, il faudrait plutôt
l’envisager comme une évolution culturelle.
Être «digital minded» ne signifie pas être 12
heures par jour sur ses réseaux sociaux. Cela
signifie en avoir les attributs : la capacité à aller
vite et être réactif, manier l’horizontalité car
aujourd’hui le digital permet à n’importe qui,
qu’on soit une adolescente du Ghana ou le PDG
d’une grande entreprise, d’accéder aux mêmes
connaissances. Le digital a réajusté les clivages
sociaux à ce titre, forcé la transparence, le
regard critique et notre capacité à être force de
proposition. Le digital, donc le virtuel, a déployé
notre propension à exister dans le réel. Et ces
observations, vous les retrouvez dans les
entreprises aujourd’hui.
Les outils sont importants, on
travaille toujours mieux bien
équipés. Mais ceux-ci doivent
faire sens et répondre à un enjeu
bien stratégique. Workplace, par
exemple, pour encenser les
«mad skills» en interne,
partager sa veille, lever les
silos ou encore lancer des
projets transverses. Mais ça
ne revêt que peu d’intérêt
si l’on explique pas l’enjeu
d’un tel outil et si l’on
emmène pas les salariés.
BEAST MAGAZINE #8