Numero 1 - IPASVI - Roma

istica professionale. 4 Queste sono le parole
di inizio di un documento pubblicato nel
2002 dall’associazione di infermieri canadesi;
di seguito vengono individuate le caratteristiche
che un leader-infermiere deve
possedere: professionista esperto che sia
giuda per il personale meno esperto, promotore
di un’assistenza di qualità, del
cambiamento e della crescita professionale.
Un interessante sunto delle abilità che deve
possedere un coordinatore/leader è stato
riportato in una tabella pubblicata sulla
rivista management infermieristico (fig. 1)
ma, poco si deduce su come il coordinatore
muove i suoi passi all’interno della complessità.
La narrazione è lo strumento per superare
alcuni ostacoli che il coordinatore si trova
ad affrontare ogni giorno, punta a migliorare
i rapporti personali, innescare e guidare
i cambiamenti nell’organizzazione,
infondere nuova linfa e dare forza in chi
ascolta (empowerment), ma non è l’unico
strumento. La narrazione unita all’approccio
analitico portano chi ascolta “dentro”
l’idea rendendola più comprensibile e, di
conseguenza, la comunicazione diviene più
efficace.
Poco inclini alla schematizzazione delle
idee ma, pur di dimostrare che non si parla
di utopie, si riportano i nove “passi” della
narrazione tratti dal libro Scoiattoli SpA di
Stephen Denning ossia : come creare una
storia per far si che la visione del leader sia
condivisa da tutti:
1. aver ben chiaro l’obiettivo da raggiunfigura
1: abilità richieste al coordinatore leader.
Egli deve suscitare nel gruppo l’aspirazione
a migliorare ma, deve anche saper prendere
questa aspirazione dal gruppo promuovendo
azioni che puntino all’eccellenza
della qualità dell’assistenza infermieristica
erogata; deve saper porre obiettivi ambiziosi,
raggiungibili e condivisi; rivedere i
processi e migliorare la qualità insieme al
team; ottimizzare le procedure; potenziare
le dinamiche interpersonali.
Cogliere ed avere visioni nuove non è qualcosa
di astratto, ma può essere inteso come
il promuovere un’assistenza basata sulla
centralità della persona e non sui “compiti”
e sulla routine; motivare il gruppo, prestare
ascolto ed essere attento ad anticipare
problemi e difficoltà, istaurare un clima
di fiducia nel gruppo e verso tutto ciò che
l’organizzazione rappresenta, saper gestire
i conflitti, essere professionista esperto,
non aver paura dei cambiamenti ma cavalcare
l’onda dell’innovazione. Far si che le
visioni di un singolo diventino “patrimonio”
di tutti attraverso la tecnica della narrazione.
Nella complessità si deve attuare un processo
che miri al costante miglioramento (non
vi è stabilità ma imprevisti); questo implica
un percorso di ricerca in cui ha la sua
importanza l’intuizione che, a sua volta,
genera prospettive nuove. La diversità di
idee è una ricchezza, fonte di innovazione.
Secondo la visione classica il manager, nel
nostro caso il coordinatore, deve trovare le
risposte ai problemi (problem solving) mentre
nella complessità egli deve avere la
capacità di riformulare il problema secondo
punti di vista diversi (problem setting) prestando
attenzione più alle domande che
alle risposte, evitando conclusioni affrettate.
La leadership è una responsabilità condivisa,
necessaria a tutti i livelli e in tutti i
campi dell’attività professionale. Se tale
diventa nella realtà, si possono costituire
reti di professionisti, impegnati in ambiti di
attività anche molto diversi, che uniscono
le loro forze per ottenere che l’organizzazione
fornisca prestazioni di eccellenza. 5
Le nuove organizzazioni cercano elasticità
mettendo in evidenza le possibili opzioni
ad un problema; l’assunto è che il futuro è
imprevedibile. Quando il futuro è come il
passato, ha senso organizzare attraverso la
routine. Ma quando sfere rotonde, inaspettate
armonie e caleidoscopici cambiamenti
tecnologici sono all’ordine del giorno è
necessario attuare una strategia per la
complessità. 6
Precisazione doverosa è che il modello
classico di gestione si compensa con il
modello della complessità: l’uno non
esclude l’altro (yin e yang) ma, a seconda
delle circostanze bisogna “mettere in
campo” tutte le nostre conoscenze per
gestire il presente immaginando il futuro
7 .
Il coordinatore leader/manager come Road
Runner deve essere in grado di anticipare
gli eventi, annusa l’aria e intuisce le tendenze
prossime venture, (…) pensa e vive
in modo strategico; fa parte della sua
essenza, non è un processo esterno su cui
impegnare tempo e risorse, che genera
ritardi (…) oggi il costo dei ritardi supera il
costo degli sbagli. (…) La creatività è una
delle abilità di base insieme all’immaginazione
e alla non prevedibilità. Propenso al
rischio pianifica in modo istantaneo(…) 8
VISIONE E NARRAZIONE
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