Kader Primair 2 - Avs

of projecten passen binnen het beleid van de schoolorganisatie
als geheel. Dat vervaagt tot een soort vervanmijnbedshow.
Het risico bestaat dat er dan geen match meer is
tussen de initiatieven die een school neemt en het beleid
op bovenschools niveau.”
Ruis
Kenter schetst een probleem waar veel bestuurders
tegenaanlopen. “Hoe krijg je iedereen op één lijn en vooral:
hoe houd je ze daar en hoe blijven de bestuurlijke keuzes
helder voor iedereen Hoe zorg je ervoor dat schoolleiders
en leerkrachten zich bewust blijven van de plannen van het
bestuur Als dat niet goed geregeld is door gebrekkige communicatie
zal het heersende gevoel bij leerkrachten worden
‘ik moet al zoveel’ en zorgen voor veel ruis onderweg.”
‘niemand toetst of zijn werkzaamh
e d e n o f p r o j e c t e n pa s s e n
binnen het beleid van de schoolorganisatie
als geheel’
In de kern is het kinderlijk eenvoudig: zorg dat het
beleid gekend en gedragen blijft door de gehele organisatie
zodat allerhande initiatieven de belangrijkste
beleidsdoelen dienen. Robert Kaplan en David Norton
ontwikkelden daarvoor een managementsysteem dat in
het Amerikaanse onderwijs en daarbuiten zeer succesvol
blijkt. In Nederland staat deze vernieuwende methode,
die ooit begon met de ontwikkeling van de Balanced
Score Card – een instrument waarmee organisaties op de
Jacqueline Kenter, senior adviseur bij de AVS, maakte
de methode van Kaplan en Norton toegankelijk voor
Nederlandse leidinggevenden in het onderwijs.
Foto: Hans Roggen
belangrijkste strategische terreinen concrete doelen formuleren
en opbrengstgericht kunnen werken – nog in de
kinderschoenen.
Dat is ontzettend jammer omdat het managementsysteem
van Kaplan en Norton ertoe bijdraagt dat het beleid
van het bestuur in de haarvaten van de organisatie gaat
zitten, betoogt Kenter, die de methode toegankelijk
>
managementsysteem van kaplan en norton
Kaplan en Norton ontwikkelden hun
managementsysteem voor strategie-uitvoering
tussen 1992 en 2007. Het systeem
onderscheidt een proces van zes opeenvolgende
fasen om te komen tot een bestendige
invoering van de strategie. Na de ontwikkeling
van een visie, missie en strategie
volgen planning, uitvoering, evaluatie en
eventuele aanpassing van de strategie.
De beleidsuitgangspunten van de schoolorganisatie
worden op basis van de vier
thema’s – en de voorwaarden die nodig zijn
om deze beleidsdoelen vorm te geven – van
de Balance Score Card
ingedeeld. De vier
centrale thema’s zijn: het klantperspectief
(wensen en verwachtingen van de klant/
ouders), de processen (zoals bijvoorbeeld
manier van lesgeven en didaktiek), leren en
groeiperspectief en tenslotte de – financiële
– middelen.
Op niet meer dan een A4, de zogenoemde
strategiekaart, wordt uiteindelijk genoteerd
wat de centrale doelen zijn, wat nodig
is om die doelen te bereiken en wat de
reden is (het waarom). Waarbij de doelen
vervolgens worden gekoppeld aan streefwaarden.
Per doelstelling volgt ook een
inventarisatie van de risico’s. Dit wordt
gedaan op bestuursniveau, maar ook op
individueel schoolniveau. Een concretisering
naar bouw- of zelfs leerkrachtniveau is
mogelijk.
Essentieel is een stuurgroep binnen de
organisatie medeverantwoordelijk te
maken voor de uitvoering. Senior AVSadviseur
Jacqueline Kenter: “Een stuurgroep
is nodig om het proces gaande en de
vinger aan de pols te houden. Hierin kan
iedereen zitting hebben, van leerkracht tot
bestuurder.”
kader primair oktober 2012
37