Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården

SJukvårdenS HuvudproceSSer
28
Man kan behålla den gamla linjeorganisationen även om man inför
processledning, resultatet blir då en s k matrisorganisation. Hur man skall
organisera verksamheten är kontroversiellt. Vem skall ha ansvaret för och
makten över patienterna, personalen och resurserna? Hur skall ansvar och
makt fördelas mellan chefen för processen och cheferna för klinikerna?
Skall man avskaffa klinikerna? Hur skall man i så fall förvalta och utveckla
specialistkunskaperna? Frågorna ligger utanför uppsatsens ramar. Jag vill
emellertid peka på att de finns och att de inte är lätta att besvara. Det finns
knappast en idealisk organisation som hanterar en komplex verklighet på ett
problemfritt sätt. Dessutom finns det starka krafter som vill behålla gamla revir
och maktstrukturer.
Kartlägg processen
Processen kartläggs av representanter för dem som arbetar med processen,
s k tvärprofessionella team. Processen beskrivs ofta i form av ett flödesschema,
se figur 9 (sid 9) som beskriver händelseförloppet dagen före hysterectomi
(borttagande av livmodern) vid Karolinska sjukhuset. Kartläggningen är ett led
i ett förbättringsarbete enligt ”Kompassmodellen” 8 .
Den förändrade processen brukar åskådliggöras i ett nytt flödesschema.
Vårdprogram och andra rutiner illustreras ofta med ett flödesschema över
processen för att skapa tydlighet.
Det är viktigt att de yrkesgrupper som arbetar med processen också är
representerade vid kartläggningen. Det leder till fördjupad förståelse för
hur processen fungerar och för varandras arbete. De olika perspektiven på
problemen leder till fler uppslag till förbättringar.
Processkartläggningar är numer ganska vanliga inom sjukvården. Några
svenska exempel behandlar hjärtsjukvården vid Danderyds sjukhus 9 och
höftfraktur vid Mölndals sjukhus 30 .
Krav och mått på processerna
Grunden för att man skall kunna styra och förbättra processen är att man vet
vad den presterar. Man måste mäta! Om man inte mäter kan man inte säga
om processen fungerar bra. Men, det hjälper inte om man mäter, ifall de som
kan förändra processen inte får veta resultaten. Man måste återkoppla data till
medarbetarna.
Konsulten Per Bragée 31 påpekade vid ett seminarium på Ulvsunda slott
hösten 1996 att det finns en risk att man fastnar i sökandet efter mått. Man
letar efter den perfekta modellen och kommer i praktiken inte igång med
mätningarna. Per Bragées råd var: Börja mäta! Välj något eller några mått som
”känns” konkreta och relevanta. Bygg på och förbättra mätningarna successivt.
28 Nelson, E. C. o a, 996 b.
29 Forslund, L. o a, 996.
30 Kvalitetsutveckling och effektivisering av vårdkedja med hjälp av processanalys. Broschyr utgiven i
samband med nordiska finalen av Golden Helix Award, 996-05- 3. Hans Andersson, Mölndals sjukhus.
3 Per Bragée arbetar med processledning och processförbättringar vid Ernst & Young Management
Consulting.