Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården

More documents

Recommendations

Info

SJukvårdenS HuvudproceSSer 30 visat hur man kan använda en ”instrumentpanel” för att redovisa resultat från kranskärlskirurgi. Nelson och medarbetare (1996 a) har utvecklat modellen till ”den kliniska värdekompassen”, figur 10. Värdekompassen har kompletterats med en metod för att förbättra vårdprocesser (1996 b). Värdekompassen och arbetsmetoden testas för närvarande i Sverige. Kompassmodellen föreslår att man mäter kvaliteten med mått som speglar kliniskt status, funktionellt status, samt patienttillfredsställelse. Kvalitetsmåtten ger tillsammans med mått på kostnaderna en bild av effektiviteten. ”Kliniskt status” syftar på medicinska resultat av klassiskt slag. ”Funktionellt hälsostatus” syftar på hur väl patienten fungerar, t ex s k ADL-mått. En erfarenhet från testförsöket i Sverige är att en komplicerad kompassmodell kan leda till att man inte klarar att samla data (jfr Bragées råd ovan). Det tycks vara bättre att börja med en enkel modell och låta den utvecklas. Hälso- och sjukvårdslagen innehåller övergripande kvalitetskrav. Svenska Läkaresällskapets och Sveriges Läkarförbunds Medicinska Kvalitetsråd har utarbetat ett förslag till medicinska kvalitetsindikatorer. 3 Svensk sjuksköterskeförening och har utarbetat kvalitetsindikatorer för omvårdnad. 33 Kliniskt status • Mortalitet • Morbiditet • Komplikationer • Fysiskt • Mentalt • Socialt • Annat, t ex hälsorisk Funktionellt hälsostatus Kostnader • Direkta • Indirekta Patienttillfredsställelse i relation till behov • Upplevd hälsovinst • Sättet att ge vården Figur 10. Den kliniska värdekompassen. De fyra perspektiven ger tillsammans en bild av effektiviteten. 32 Förslag till medicinska kvalitetsindikatorer från Svenska Läkaresällskapets och Sveriges Läkarförbunds Medicinska Kvalitetsråd, 993. 33 Kvalitetsindikatorer inom omvårdnad, 996.
Mäta processen – vare sig nytt eller enkelt Att mäta är naturligtvis inte något nytt. Den medicinska utvecklingen baserar sig på mätningar och utvärderingar. Det är vanligt att man följer upp resultat från den egna verksamheten. Enligt mina erfarenheter redovisas sådana uppföljningar ofta (-st) i en begränsad krets. Många medarbetare får inte regelbunden återkoppling som speglar deras vardagsarbete. Vid systematisk processledning bör resultat återföras regelbundet till samtliga berörda, t ex i form av tabeller och diagram. Det betyder inte att man måste redovisa individuella prestationer. Om man följer upp resultat kontinuerligt, så är det enligt mina erfarenheter vanligen medicinska data som följs upp, helhetsbilden saknas. Den kliniska värdekompassens styrka ligger i att dess fyra perspektiv tillsammans skapar en helhetsbild. Den kliniska värdekompassen ser förföriskt enkel ut. Jag börjar få erfarenhet av att arbeta med den. Det visar sig oftast vara förhållandevis svårt att identifiera praktiskt relevanta och hanterbara mått. En orsak kan vara att det faktiskt är svårt att hitta resultatmått inom sjukvården. En annan, enligt min tolkning lika viktig, orsak kan vara att man är relativt ovan att arbeta med resultatmätningar och uppföljningar inom vardagssjukvården. Ständigt förbättra processen Ständiga förbättringar är nödvändiga eftersom kraven på processerna ständigt förändras. De som arbetar med den aktuella processen utbildas i förbättringsmetoder. De tar fram förbättringsidéer och testar dem på ett systematiskt sätt. De idéer som visar sig vara förbättringar standardiseras och införs i processen. En metod för att testa idéer är det s k Deming-hjulet med fyra faser: Plan-Do-Study (Check)-Act, se Volvo Aero Corporations processledningsprocess i figur 11 på sid 3 . Testerna ger möjlighet till faktabaserade beslut, dvs välgrundade förändringar. Introduktion till förbättringsmetoder med ytterligare referenser ges i Nelson o a (1996 a och 1996 b), Berwick (1990), Egnell (1994) och Rentzhog (1996). Införa processledning Egnell (1994) undersökte hur svenska organisationer arbetat med processledning. Hans resultat talar för att det tar minst ett år att införa processledning i en process, minst tre år i en hel organisation. Egnell betonar betydelsen av en stark förankring i organisationens högsta ledning. Processledning fordrar tid och andra resurser. Det påverkar kultur, arbetsorganisation och ledarskapsstilen. 31
Page 1 and 2: Sjukvårdens huvudprocesser Budskap
Page 3 and 4: Sveriges Kommuner och Landsting 118
Page 5 and 6: Innehåll Sammanfattning ..........
Page 7 and 8: Tack Tack alla ni som hjälpt mig m
Page 9 and 10: Novisen har problem med USK/QULs fr
Page 11 and 12: 2. Vi har problem med processerna D
Page 13 and 14: 3. Kvalitet och totalkvalitet Synen
Page 15 and 16: . USK och QUL Utmärkelsen Svensk K
Page 17 and 18: 6. Grundläggande om processer Vad
Page 19 and 20: Huvudprocesser, stödjande processe
Page 21 and 22: När läkaren ser patienter med dia
Page 23 and 24: 7. Huvudprocesser och processkartan
Page 25 and 26: Bör hela organisationen använda s
Page 27 and 28: Varför processledning Rentzhog (19
Page 29: Nej 7 Patienten kallas Kvar? Gyneko
Page 33 and 34: 9. Processkartor utanför sjukvård
Page 35 and 36: IKEA På möbelföretaget IKEAs Lev
Page 37 and 38: Batalden & Stoltz anser således at
Page 39 and 40: Parners huvudprocesskarta Konsulten
Page 41 and 42: Primary care Patients Planned Entry
Page 43 and 44: Tidigare hade man en samlad process
Page 45 and 46: Att man använder begreppet huvudpr
Page 47 and 48: SAMREHAB vid Värnamo sjukhus 5 SAM
Page 49 and 50: till andra kunder, varför man komp
Page 51 and 52: Är det lämpligt att försöka ide
Page 53 and 54: fjärrkommunikation. Ett alternativ
Page 55 and 56: Ett annat tema som ofta diskuteras
Page 57 and 58: Viktig patientgrupp Viktig patientg
Page 59 and 60: Kvalitetsindikatorer inom omvårdna
Page 61: Sjukvårdens huvudprocesser Det är

Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?