Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården

Mäta processen – vare sig nytt eller enkelt
Att mäta är naturligtvis inte något nytt. Den medicinska utvecklingen baserar
sig på mätningar och utvärderingar. Det är vanligt att man följer upp resultat
från den egna verksamheten.
Enligt mina erfarenheter redovisas sådana uppföljningar ofta (-st) i en
begränsad krets. Många medarbetare får inte regelbunden återkoppling som
speglar deras vardagsarbete. Vid systematisk processledning bör resultat
återföras regelbundet till samtliga berörda, t ex i form av tabeller och diagram.
Det betyder inte att man måste redovisa individuella prestationer.
Om man följer upp resultat kontinuerligt, så är det enligt mina erfarenheter
vanligen medicinska data som följs upp, helhetsbilden saknas. Den kliniska
värdekompassens styrka ligger i att dess fyra perspektiv tillsammans skapar en
helhetsbild.
Den kliniska värdekompassen ser förföriskt enkel ut. Jag börjar få
erfarenhet av att arbeta med den. Det visar sig oftast vara förhållandevis svårt
att identifiera praktiskt relevanta och hanterbara mått. En orsak kan vara att
det faktiskt är svårt att hitta resultatmått inom sjukvården. En annan, enligt
min tolkning lika viktig, orsak kan vara att man är relativt ovan att arbeta med
resultatmätningar och uppföljningar inom vardagssjukvården.
Ständigt förbättra processen
Ständiga förbättringar är nödvändiga eftersom kraven på processerna ständigt
förändras.
De som arbetar med den aktuella processen utbildas i förbättringsmetoder.
De tar fram förbättringsidéer och testar dem på ett systematiskt sätt. De idéer
som visar sig vara förbättringar standardiseras och införs i processen. En metod
för att testa idéer är det s k Deming-hjulet med fyra faser: Plan-Do-Study
(Check)-Act, se Volvo Aero Corporations processledningsprocess i figur 11
på sid 3 . Testerna ger möjlighet till faktabaserade beslut, dvs välgrundade
förändringar.
Introduktion till förbättringsmetoder med ytterligare referenser ges i
Nelson o a (1996 a och 1996 b), Berwick (1990), Egnell (1994) och Rentzhog
(1996).
Införa processledning
Egnell (1994) undersökte hur svenska organisationer arbetat med
processledning. Hans resultat talar för att det tar minst ett år att införa
processledning i en process, minst tre år i en hel organisation. Egnell
betonar betydelsen av en stark förankring i organisationens högsta
ledning. Processledning fordrar tid och andra resurser. Det påverkar kultur,
arbetsorganisation och ledarskapsstilen.
31