Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården
Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården
Sjukvårdens huvudprocesser - Väntetider i Vården
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
SJukvårdenS HuvudproceSSer<br />
6<br />
Kvinnokliniken i Motala<br />
Lasarettet i Motala är ett länsdelssjukhus i<br />
Östergötlands län. Kvinnokliniken fick i maj<br />
1997 den första Utmärkelsen Svensk Hälso- och<br />
sjukvård, Landstingsförbundets motsvarighet<br />
till USK. Underlaget för utmärkelsen är en<br />
verksamhetsbeskrivning enligt QUL. Kliniken<br />
har tidigare skrivit en verksamhetsbeskrivning<br />
enligt USK.<br />
Kliniken har arbetat med systematisk<br />
kvalitetsutveckling i flera år. Personalen har fått<br />
utbildning i förbättringsmetodik, men inte i<br />
processledning.<br />
Kvinnokliniken började arbeta med<br />
vårdkedjor i början av 90-talet. Man har<br />
inte använt orden processledning eller<br />
processförbättringar. Problemet var bristande<br />
samverkan mellan klinikens avdelningar/ enheter och, som en konsekvens<br />
av det, även brister i kompetensen. Man hade en vision av att integrera hela<br />
vårdkedjan med patienten i centrum. När man skrev USK 1994, vållade<br />
processfrågorna stora problem. När man skrev QUL 1996, upptäckte man att<br />
de tre vårdkedjor man sedan länge arbetat med kunde betraktas som klinikens<br />
<strong>huvudprocesser</strong>, se figur 6.<br />
Kliniken har inte gjort någon gemensam processkarta, men det finns<br />
beskrivningar av alla tre vårdkedjorna, se exempel i figur 7. Helhetssynen med<br />
vårdkedjorna och patienten i centrum är väl kända vid kliniken.<br />
Avdelningsföreståndarna för vårdkedjorna är processägare. Man har<br />
formulerat krav på vårdkedjorna och tar regelbundet fram statistik för att följa<br />
upp och förbättra dem.<br />
Kvinnoklinikens val av <strong>huvudprocesser</strong> är enligt min mening konkret och<br />
tydligt. De fungerar både som budskap och som förbättringsverktyg. Kliniken<br />
kan arbeta med så tydliga <strong>huvudprocesser</strong> tack vare att de har förhållandevis<br />
få vårdkedjor, samt att verksamhetsidén täcks in av vårdkedjorna (jfr<br />
Linköpingsklinikerna som inkluderar forskning och utveckling).<br />
Kliniken är även ett gott exempel på att man kan arbeta systematiskt och<br />
framgångsrikt med processledning utan att det behöver vara teoretiskt eller<br />
krångligt. Identifikationen av kunder, behov, krav, mått och förbättringar bör<br />
vara konkret och jordnära.<br />
Telefonrådgivning<br />
Mottagningsbesök<br />
Operationsplanering<br />
Vårdkedjan kring kvinnan med<br />
gynekologisk sjukdom<br />
Vårdkedjan kring den<br />
gravida kvinnan<br />
Förebyggande hälsovård<br />
Stödjande processser<br />
Psykoterapeutverksamhet, Ekonomifunktion,<br />
Medicinteknisk kompetens, Sekretariat<br />
Figur 26. Kvinnoklinikens tre vårdkedjor.<br />
Bygger på klinikens verksamhetsbeskrivning<br />
1996.<br />
Dagkirurgi<br />
Sluten vård<br />
Telefonkontakt<br />
Figur 27. Vårdkedjan kring kvinnan med gynekologisk sjukdom, såsom den tecknas i kvinnoklinikens<br />
verksamhetsbeskrivning 1996.<br />
44 Verksamhetsbeskrivning enligt QUL 996/97; samt telefonintervju med verksamhetschef Birgit<br />
Nilsson 997-08-20.
Change language