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Titel_vergütung
Stärker verknüpfen
Studie. Unterhalb des Topmanagements werden Boni zunehmend zur Leistungssteue
rung eingesetzt. Auch hier sind Balance und Weitblick nötig, zeigt eine Studie.
Von Harriet Sebald, Petra Knab-Hägele,
Pia Lünstroth und Anke Hammen
Zu einem ganzheitlichen Performance
Management gehört
unabdingbar die Verknüpfung
mit Vergütung und Personalentwicklung.
In der Praxis werden diese
Themen jedoch häufig als unabhängige
Prozesse betrachtet. Vor diesem Hintergrund
hat die Unternehmensberatung
Hostettler, Kramarsch & Partner (HKP)
Ende 2012 die Studie „Performance Management
Monitor“ durchgeführt. In die
Auswertung eingeflossen sind Angaben
von 139 HR-Experten aus Unternehmen
in Deutschland zu ihrer Sicht auf die
Ausgestaltung und Wirkung von Performance
Management sowie der kurz- und
langfristigen variablen Vergütung. Die
Teilnehmer stammen im Schnitt aus Unternehmen
mit 1.350 Mitarbeitern und
einem durchschnittlichen Umsatz in Höhe
von 200 Millionen Euro.
Performance Management ist heute
im Markt etabliert
Laut Studie nutzen zwei Drittel der HR-
Experten in Deutschland Performance
Management in ihrem Unternehmen.
Je größer ein Unternehmen, desto eher
verfügt es über ein fest etabliertes, jährliches
System. Dessen Ausgestaltung
ist jedoch nicht zwangsläufig unternehmensweit
einheitlich. Bei rund 30
Prozent der Befragten mit Performance-
Management-System wird abhängig
von Ebenen, Ländern, Unternehmensbereichen
und/oder Funktionsgruppen
bei der Ausgestaltung differenziert.
Nahezu alle Studienteilnehmer sehen
in der Festlegung und Überprüfung von
Zielvorgaben das Kernelement des Performance
Management. Um dieses Ziel
zu erreichen, nutzen 70 Prozent strukturierte
Prozesse zur Zielableitung oder
-vereinbarung mit ihren Mitarbeitern.
Bei den übrigen liegt die Festlegung der
Ziele ausschließlich im Ermessen des
Vorgesetzten.
Je klarer die Vergütung
an die erbrachte Leistung
geknüpft wird,
desto deutlicher wird
der Nutzen des Systems
für Beurteilte, Beurteiler
und die Prozessgestalter.
Mit Blick auf die individuelle Beurteilung
nutzen 43 Prozent der Studienteilnehmer
Kalibrierungspanels, also
Besprechungen, in denen Führungskräfte
zusammenkommen, um gemeinsam
die Beurteilungen ihrer jeweiligen Mitarbeiter
im Quervergleich zu besprechen,
bevor Beurteilungen kommuniziert und
gegebenenfalls vergütungsrelevant werden.
Diese Führungskräftekonferenzen
helfen, gemeinsame Bemessungsstandards
zu schaffen. Während 53 Prozent
der Studienteilnehmer in ihren Unternehmen
die Möglichkeit des Quervergleichs
lediglich für Führungskräfte
nutzen, wenden 47 Prozent diese Bewertungspanels
für alle Mitarbeiter an.
Zeitliche oder inhaltliche Verknüpfung
mit Entwicklung und Vergütung
Es zeigt sich, dass die überwiegende
Mehrheit der Befragten (rund 75 Prozent)
ihr Performance Management mit
Vergütungskonsequenzen verknüpft.
Ein interessantes Ergebnis der Studie
ist, dass HR-Experten mit ihrem Performance-Management-System
signifikant
zufriedener sind, wenn eine inhaltliche
und/oder zeitliche Verknüpfung der
Prozesse zu den Themen Entwicklung
und Vergütung besteht. Ein stringentes
Konsequenz-Management trägt dazu
bei, die Transparenz eines Performance-
Management-Systems zu erhöhen und
somit die Akzeptanz zu steigern. Je
klarer die Vergütung an die erbrachte
Leistung geknüpft wird und die Rolle
des Performance Management als Instrument
der Mitarbeiterentwicklung
wird, desto deutlicher wird der Nutzen
des Systems für Beurteilte, Beurteiler
und auch die prozessgestaltenden HR-
Experten.
Wie können nun solche Vergütungskonsequenzen
ausgestaltet sein? Im Folgenden
stehen die Ergebnisse des HKP
Performance Management Monitors zu
den Vergütungselementen im Fokus: der
Bonus als Instrument der kurzfristigen
Anreizsetzung und Long-term Incentives
(LTIs) als Instrument zur Etablierung
langfristiger Anreize. Hier liegt
das Augenmerk insbesondere auf der
Verbreitung und Ausgestaltung dieser
personalmagazin 07 / 13