Nach der Party - Haufe.de

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Titel_vergütung
dienteilnehmer auch das Potenzial einer
Person die Grundvergütung beeinflusst.
Noch deutlicher ausgeprägt findet sich
die Verknüpfung von Performance und
Vergütung bei variablen Vergütungselementen.
In Deutschland sind mit einer
Quote von 80 Prozent kurzfristige
variable Vergütungselemente weit verbreitet,
zum Beispiel in Form von Zielbonus-
oder Profit-Sharing-Systemen.
Nach wie vor kommen aber primär Managementebenen
in den Genuss dieser
Vergütungskomponente. Fast die Hälfte
der Studienteilnehmer bindet die Bonusauszahlung
an nur ein Kriterium:
24 Prozent an die individuelle Zielerreichung,
22 Prozent an das Unternehmensergebnis.
Die andere Hälfte koppelt
die Bonusvergabe an eine Kombination
aus zwei Kategorien: Hier beziehen 17
Prozent die individuelle Zielerreichung
sowie Verhalten/Kompetenzen in die
Bonusvergabe ein, 34 Prozent koppeln
den Bonus an eine Kombination aus Unternehmensergebnis
und individueller
Zielerreichung. Die Ergebnisse zeigen,
dass für ein vordergründig ähnliches
Problem – die Bonusvergabe – unterschiedliche
Bewertungsmaßstäbe in
den jeweiligen Unternehmen gewählt
werden. Handelt es sich dabei um gleich
gute Lösungen der Problemstellung?
Muss nur jedes Unternehmen den Weg
finden, den es für sich für richtig hält? –
Offenbar nicht: Die multivariate Analyse
zeigt eine deutliche Tendenz: Boni, deren
Vergabe auf einer Kombination von zwei
unterschiedlichen Bewertungskategorien
beruht, führen zu einer signifikant
höheren Zufriedenheit mit dem Bonussystem
als jene, die an nur eine der Zielgrößen
gekoppelt sind.
Exkurs Praxisbeispiel
Schieflage in der Beurteilung
Die befragten HR-Experten beklagten, dass die im System ermittelten Beurteilungswerte
der individuellen Mitarbeiterperformance in vielen Fällen zu positiv ausfallen
(rechtsschiefe Verteilung). Hier sind Verteilungsvorgaben und Quervergleiche nötig.
35 Prozent der Studienteilnehmer nennen das Auftreten einer rechtsschiefen Verteilung
in der Beurteilung der individuellen Performance, die vor allem das mittlere Management
(71 Prozent), Top-Executives (53 Prozent) sowie Spezialisten (53 Prozent) betrifft,
als Grund für notwendige Anpassungen in ihrem Performance Management. Die
gewichtigste Ursache für das Entstehen einer rechtsschiefen Verteilung sehen die Befragten
in der mangelnden Fähigkeit der Führungskräfte, die Leistung ihrer Mitarbeiter
differenziert zu beurteilen (77 Prozent). Als weitere Gründe werden die fehlende Kalibrierung
der Bewertungen zwischen den Beurteilern (59 Prozent) sowie die zu schwachen
Definition von Bewertungskategorien und -kriterien (53 Prozent) identifiziert.
Die angestrebten Lösungen der Befragten stützen sich vor allem auf zwei Aspekte:
Verteilungsvorgaben und Quervergleiche. Dabei werden verschiedene Verteilungsvorgaben
angewendet. Die meisten Befragten (53 Prozent) streben Verteilungsempfehlungen
(Recommended Distribution) an. Diese legen den Beurteilern zwar eine gewisse
Verteilung der Beurteilungsergebnisse nahe, fordern diese jedoch nicht verbindlich ein.
Lediglich sechs Prozent der Studienteilnehmer möchten den Beurteilern feste Verteilungsvorgaben
machen (Forced Distribution). Als dritten Lösungsansatz zur Regulierung
der Verteilung von Beurteilungsergebnissen setzen 24 Prozent der Befragten an der
Rangreihung der Beurteilungen an. Mit Vorgaben zur Rangreihung der Mitarbeiter
(Forced Ranking) sollen die Beurteiler angehalten werden, die Leistungen der Beurteilten
stärker zu differenzieren.
Die Etablierung und stärkere Gewichtung von Kalibrierungsrunden sind ein weiterer
Ansatzpunkt, um die Rechtsschiefe der Beurteilungsergebnisse zu reduzieren. 47
Prozent wollen sich in solchen Beurteilungspanels die inneren Kontrollmechanismen
eines Teams zunutze machen. Jeder Beurteiler muss seine Beurteilungen erläutern. Im
Zuge dieses Quervergleichs kommen Schieflagen in den Beurteilungen deutlich zum
Vorschein und Korrekturen können vorgenommen werden.
Praktiker sind zufrieden mit dem System,
erwarten aber keine Motivation
Grundsätzlich gibt die Hälfte der HR-
Experten in der Studie an, sehr oder
zumindest eher zufrieden mit der Ausgestaltung
ihres Bonussystems zu sein.
Auch sind jene HR-Experten mit ihrem
Bonussystem signifikant zufriedener,
welche es mit dem Performance Management
verknüpfen. Dies ist bei 59
Prozent der Befragten der Fall. Zudem
variiert die Zufriedenheit branchenabhängig:
Im Vergleich zu Befragten aus
der Industrie weisen HR-Experten aus
Dienstleistung/Handel sowie aus dem
Banken- und Finanzdienstleistungssektor
eine geringere Zufriedenheit auf.
Mit Sicht auf die kurzfristige variable
Vergütung erstaunt, dass weniger als ein
Drittel der HR-Praktiker in den Unternehmen
der Meinung ist, dass ihr Bonussystem
die Motivation der Berechtigten
steigert. 17 Prozent glauben sogar, dass
es keinerlei Einfluss auf die Arbeitsmotivation
hat. 52 Prozent der Befragten sind
hinsichtlich der motivierenden Wirkung
von Boni indifferent. Kurz: Ein überwiegender
Teil der Befragten ist nicht von
der motivatorischen Wirkung ihres Bonussystems
überzeugt.
Nachhaltig Ausrichten stärkt Wirkung
langfristiger variabler Vergütung
Im Vergleich zum Bonus sind langfristige
variable Vergütungen, sogenannte
Long-term Incentives (LTIs), weniger
personalmagazin 07 / 13