Die Erfindung von Führung - AOC

METHODEN UND INTERVENTIONEN 63
Führungsentwicklung erfordert daher das Bewusstsein der Prozessgestalter
über diese Vorverständnisse. Prozessgestalter waren in unserem Fall
hauptsächlich die Mitglieder der Projektsteuergruppe, d.h. sowohl
Firmeninterne als auch externe. Im Verlauf der Arbeitenhaben wir verschiedentlich
erst im nachhinein erkannt, wie genau unsere Forschungsrealität
ein Abbild dessen war, was in der von uns beforschten Realität
in der Ausbildungsabteilung bereits angelegt war. Das bedeutet, dass wir
implizite Muster aus dem Alltag der Abteilung zum Teil übernommen
haben, ohne uns dessen im Moment bewusst zu sein. Dies lässt sich in
unserem Forschungsdesign an verschiedenen Beispielen zeigen.
Der Aufwand für die Erkundung der Führungsselbstverständnisse
steht zum Beispiel in einer bemerkenswerten Beziehung zur hierarchischen
Position der betreffenden Personen: Mit dem Abteilungsleiter
wurde ein ausführliches narratives Interview durchgeführt; die Sektorleiter
wurden ebenfalls individuell interviewt, aber in der Hoffnung auf
geringeren Aufwand (vgl. oben, 3.3.1) wurde ihnen eine stark fokussierende
Einstiegsfrage gestellt; von den Projektleitern wurden «stichprobenhaft»
nur zwei interviewt, wobei die Rückspiegelung und Validierung
aus Aufwandgründen nicht individuell sondern gemeinsam vorgenommen
wurde; Sekretariats- und Teilzeitmitarbeiter(innen) wurden
bereits für die Erhebung zu Gesprächsgruppen zusammengefasst, und
einige technische Mitarbeiter schliesslich wurden von den Erhebungen
gar nicht erfasst. Zwar spielte bei der Gestaltung des Forschungsdesigns
in der Steuergruppe der Einsatz möglichst vieler Methoden eine wichtige
Rolle, um daraus Erfahrungen für die nächsten Projekte zu sammeln. Der
Frage, wer mit welcher Methode einbezogen werden sollte, wurde dabei
allerdings viel zu wenig Beachtung geschenkt. Im Prozess hatte aber
diese «stufengerechte» Verteilung der Forschungskapazitäten sehr wohl
ihre Bedeutung: Aus der Sicht der Betroffenen war sie Ausdruck der
unterschiedlichen Wertschätzung, die den einzelnen Mitarbeiterkategorien
schon immer entgegengebracht wurde. Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, welche diese Wertschätzung bereits vor Beginn des Projektes
als zu gering erlebten, reagierten zum Teil sensibel auf diese erneute
Bestätigung in einem Projekt, von dem sie offenbar gerade auch in dieser
Hinsicht Veränderungen erhofft hatten.
Die gleiche implizite Gewichtung spricht aus dem Umstand, dass
allein vom Abteilungsleiter Auszüge aus der Interviewauswertung bis
zum Schluss als individuelle Themen erhalten blieben, während die Füh-