Die Erfindung von Führung - AOC

METHODISCHES VORGEHEN UND INTERVENTIONEN 73
ihrer Führungswirklichkeit im Spiegel betrachten können und dabei
Dinge entdecken, die für sie schon lange selbstverständlich und damit
unsichtbar geworden waren. Auch hier sollten implizite Aspekte und
Strukturen explizit gemacht, hervorgeholt werden, um sie einer bewussten
Gestaltung zugänglich zu machen.
Interessant war nun die Reaktion der Betroffenen auf das Feedback
der Externen. Zunächst wurden die Schilderungen als zutreffend und relevant
aufgenommen. Verschiedene ergänzende Bemerkungen und Beispiele
illustrierten vor allem den Eindruck, dass an den Betriebssitzungen
Probleme verwaltet, aber nicht gelöst würden. So wurde etwa geschildert,
wie Entscheide üblicherweise auf informellem Weg vorgefasst
und an der Sitzung nur noch formell nachvollzogen wurden. Dazu passt
die Äusserung eines Teilnehmers: «Kreativ ist man nicht an der Sitzung,
das passiert vorher.»
Die eigentliche Stellungnahme der Internen zu diesem Spiegelbild
zeigte aber, dass manche Feststellungen offensichtlich als blosse Beurteilung
der Betriebssitzung aufgefasst wurde. Hinweisen, dass die Art und
Weise, wie die Betriebssitzung geführt wird, auch Ausdruck des Führungsverständnisses
insgesamt sein könnte, wurde zu diesem Zeitpunkt
zwar nicht widersprochen, aber sie wurden auch nicht aufgenommen.
Wie man es von einer ausgeprägten Macherkultur erwarten kann, wurde
vielmehr sofort nach Verbesserungsmöglichkeiten für die «diagnostizierten
Schwächen» gesucht: Man müsse die Sitzung in Zukunft besser
vorbereiten, klarere Prioritäten setzen; man müsse die vielen Informationen
besser gewichten, erst bei entsprechendem Verarbeitungsgrad in die
Sitzung einbringen und den erforderlichen Detaillierungsgrad besser beurteilen.
Einzelne Probleme wurden auch mit der straffen Einbindung in
die Konzernhierarchie erklärt: Wenn wichtige Dinge letztlich ohne
Rücksicht auf Entscheide der Betriebsleitung von der Konzernleitung
verordnet würden, führe das auf die Dauer zu Selbstzensur statt Eigenverantwortung.
Zu einigen Punkten wurden im Anschluss an die Sitzung schnell Verbesserungsmassnahmen
beschlossen und auch umgesetzt. Beispielsweise
führte eine Straffung der Traktandenliste rasch zu kürzeren Betriebssitzungen,
und das Protokoll wird nicht mehr direkt per Diktiergerät erstellt.
Ein wichtiger Schritt war aber aufgrund dieser ersten Intervention
noch nicht erfolgt: Die Teilnehmer verstanden den mechanischen, rituellen,
fast automatischen Ablauf der Betriebssitzungen nicht als Teil und