f+h fördern und heben 6/2023

SERIE PERSPEKTIVEN
DIE AUSWIRKUNG VON INTRALOGISTIKPROJEKTEN AUF DIE GANZE
UNTERNEHMENS ORGANISATION WIRD VIELFACH UNTERSCHÄTZT
Mitunter sind in die Realisierung von Intralogistik-Projekten
Mitarbeiter aus diversen Fachabteilungen und externen
Unternehmen eingebunden. Steigt mit der Anzahl der Projektbeteiligten
die Komplexität?
Stephanie Janz: Die Komplexität ist nicht unbedingt das Problem.
Aufgrund der verschiedenen zu verbindenden Themen ist
es eher der Anspruch an die Organisation, der steigt. Im Vergleich
zu Projekten von vor zehn Jahren ist der Koordinationsaufwand
höher und der hat Auswirkungen auf die Bearbeitungsund
Abarbeitungsstruktur in den verschiedenen Projektphasen.
Somit sind in einem Logistikprojekt auch die Transparenz und
die Kommunikation wichtige Themen.
Markus Irmler: Der von Frau Janz angesprochene höhere Koordinationsaufwand
resultiert daraus, dass heutzutage in den Unternehmen
aufgrund zunehmender Matrixorganisation mehr
Bereiche in ein Projekt involviert sind. Die verteilten übergreifenden
Verantwortlichkeiten in einem Unternehmen führen
dazu, dass mehr Personen an einem Projekt beteiligt sind. Damit
müssen die Verantwortlichkeiten und Projektstrukturen
noch klarer definiert sein.
Wer sollte bei einem Projekt federführend sein?
Markus Irmler: Das ist genau die Frage, die selten geklärt ist. In
der Regel ist es zwar nach wie vor der klassische Projektleiter, das
heißt der organisatorische Projektleiter, der die Fäden zusammenhalten
muss, zu dem alle Informationen laufen und der seine
Sub-Projektleiter auch koordiniert. Ihm fallen jedoch vor dem
und im Projekt noch zusätzliche Aufgaben im Bereich Changemanagement,
gemeinsam mit der Unternehmensleitung, zu.
Wird in Intralogistikprojekten zu sehr der Fokus auf die Technik
gelegt?
Stephanie Janz: Dass der Fokus auf der Technik liegt, passiert
teilweise unbewusst. Das hat auch etwas damit zu tun, dass in
den Unternehmen, je nach Aufstellung, mehr oder weniger Erfahrung
in puncto Umsetzung komplexer Vorhaben vorhanden
ist. Je nach Unternehmensgröße fehlen schlichtweg auch die
personellen Kapazitäten oder eine auf das Projektmanagement
spezialisierte Abteilung.
Markus Irmler: Damit sich ein Projekt erfolgreich und im abgesteckten
Zeitrahmen realisieren lässt, sind neben funktionierender
Technik und eindeutig definierten Prozessen weitere essenzielle
Parameter von entscheidender Bedeutung. Dazu gehört
die Einbettung des Projekts in der Organisation und seine Akzeptanz
im Unternehmen. Um dies zu erreichen, ist die Beschäftigung
mit folgenden Fragen ratsam: Ist das Projektziel klar definiert?
Ist das Ziel in der Unternehmung abgestimmt und verankert?
Folgen dem Ziel auch die nicht-logistischen Fachbereiche?
Wurden kritische Stimmen vor der Projektentscheidung gehört
und berücksichtigt? Wer hat das Ziel definiert? Auf wen hat das
Ziel Auswirkungen? All dies sind Fragen, die vielfach ausgeblendet
werden, weil das Projektmanagement in der Logistik oftmals
genau erst dann aufsetzt, wenn es um die technische Realisierung
des Projekts geht. Das Projektmanagement in Intralogistikprojekten
setzt somit eigentlich zu spät auf. Der Grund liegt auf
der Hand: Die Auswirkung von Intralogistikprojekten auf die
Organisation wird vielfach unterschätzt. Daraus folgend ergibt
sich die hohe Relevanz, mit den richtigen Personen die richtigen
Fragen zu diskutieren, bevor die technische Umsetzung startet.
Kurzum: Der technische Fokus ist wichtig, aber auch die
Gesamt organisation des Projekts ist für den Erfolg mindestens
genau so bedeutsam.
Aus Ihrer Sicht genießt das Projektmanagement in Intralogistikprojekten
also nicht den ihm gebührenden Stellenwert?
Markus Irmler: Die Unternehmen befassen sich durchaus mit
dem Projektmanagement – und zwar immer dort, wo es um die
vordergründig marktrelevanten Bereiche geht. So finden die
Produktentwicklung oder die Vertriebsentwicklung vielfach in
gut organisierter Projektarbeit statt. In der Logistik ist dies mitunter
leider nicht so. Darüber hinaus wird ein Logistikprojektmanagement
auch selten an der Stelle angedockt, wo es sein
müsste. Vor allem bei Groß- oder komplexen Projekten ist das
Projektmanagement bei der Geschäftsführung oder Werksleitung
aufzuhängen. Nur so wird dem Projekt der gebührende
Stellenwert zuteil und das Projekt erhält die notwendige Akzeptanz
in der Organisation.
Stephanie Janz: Unsere Klientel stammt primär aus dem Mittelstand.
Für diese Unternehmen gehört es nicht zum Tagesgeschäft
solch umfangreiche Projekte, zum Beispiel die Reorganisation
des innerbetrieblichen Materialflusses, zu stemmen. Hier
gilt es, das Bewusstsein zu wecken, dass Personen, deren Kerngeschäft
ein anderes ist, mit den Aufgaben eines Projektmanagers
unter Umständen überfordert sind. Wir werben immer wieder
dafür, die kundeninternen Mitarbeiter im Projekt- und
Changemanagement fit zu machen, und zeigen ihnen entsprechende
Methoden auf. Teilweise sind die Mitarbeiter aber auch
die Führungskräfte in den Unternehmen erstaunt darüber, welche
Ergebnisse sich dann rasch einstellen.
Vielen Dank für das Gespräch.
STEPHANIE JANZ
UND MARKUS IRMLER
Inhaber Econsio GbR
Das Interview mit Stephanie Janz und Markus Irmler, Inhaber Econsio GbR,
Frankfurt, führte Winfried Bauer, Chefredakteur f+h
www.foerdern-und-heben.de f+h 2023/06 41