exportado - Diseño Gráfico Ribeiro

Escuela de NegociosManagement y formaciónCinco cuestionesclaves paradirigir yliderar“Pensar es fácil. Actuar es difícil.Actuar siguiendo el pensamiento propioes lo más difícil del mundo”“Planifiqué todo cuidadosamente.Elplan de negociosestá definido aldetalle; cada unade las líneas deacción está pensaday delimitadaen responsabili-dades y tiempos. Todo está previsto sindejar definiciones de último momento. Lopresenté al equipo de trabajo, lo consensuamos…Todos parecían entender exactamentequé había que hacer. Pasados losdías y viendo cómo van las cosas, me doycuenta que no controlo de veras la situación:algo se me escapa de las manos.Inconvenientes para llevar adelante algunaJohann Wolfgang Goethepor Laura Gaidulewicz*de las acciones planificadas, un competidorque anuncia una fusión que afectaránuestro negocio, mal humor y tensión enla gente frente a mis comentarios acercadel desarrollo de lo planificado… ¿Dóndeestá realmente la incomprensión sobre loque hay que hacer? ¿Qué es lo que bloqueala implementación? ¿Hay mala voluntadpor parte de los empleados, o me heexplicado mal a la hora de presentar lo quehabía que hacer? ¿O es que el plan denegocios está mal ideado?”Con mayor o menor grado de aproximación,el testimonio anterior describe unasituación cotidiana. No hay gerente que,en la intimidad de una charla con uncolega o en la confianza que se genera enuna actividad de formación, no reconozcahaber sentido cierta frustración a la horade poner en marcha un plan, un modelo denegocios o, a veces, tan sólo una simpleindicación a su equipo de trabajo. Es que,justamente, el gran problema de saberdirigir una compañía, un área de negocioso un proyecto, en mayor medida es siempreel mismo: llevar a la práctica las ideas.Generalmente se pasa por alto que, cuandose trata de plasmar una idea a través deuna organización o un equipo de trabajo,es insoslayable contar con otros. Ese “contarcon otros”, implica que colaboren oapoyen en plasmar el plan. Pero esto no seproduce de manera automática, ni la gentees alineable al igual que un motor. “En elcampo de juego”, cada uno hará pesar susdecisiones, intenciones e interpretacionesacerca de lo que ahí sucede.Lo que sucede en la cancha no es sóloaplicación de un plan; es el fruto de unentramado complejo de relaciones que sevan dando entre los equipos que juegan. Ypor lo tanto, el resultado del partido nodependerá exclusivamente del plan previo,o de cuánto nos alejemos o no de ese plana la hora de jugar, sino de la apertura paracomprender lo que va sucediendo en eljuego e ir tomándolo en cuenta, aún cuandoimplique modificar lo planeado. En esesentido, ningún equipo bien entrenadosale a la cancha con un plan con pasosestrictamente determinados. Sabe que loimportante es tener información sobre elentorno, de manera de estar alerta para“leer las señales” y responder rápidamente.Sabe que lo importante es contar conuna estrategia que sirva de rumbo, queorganice las acciones, pero que a la veztenga la flexibilidad suficiente para serredefinida sobre la marcha y dar lugar a lainiciativa del equipo. Y esto, que parecealgo simple en el mundo del deporte,muchas veces no lo es en el mundo de losnegocios.De hecho, gran parte de la formación enmanagement va por el camino de enseñarrecetas para la práctica, como si se tratarade cocinar un buen guiso. Pero la realidadde las organizaciones y el rumbo de losnegocios no se dejan elaborar a partir de lapericia y dedicación del cocinero. Paradirigir negocios en realidades cada vezmás complejas, y para liderar personas quetienen deseos, maneras de pensar y dehacer propias de cada una, la receta seríamás bien una partitura, en la que la interpretaciónserá fruto de múltiples variables,y en la cual la pericia del director estará en104 septiembre-octubre de 2007