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despegar y desplegar aquellas competenciasque permitan lograr el mejor resultado.Ahora bien, si el desempeño de un buenmanager no depende de transmitir los diezprincipios para ganar un cliente o las tresclaves para liderar eficazmente un equipo,¿cuáles con las cuestiones que involucra?Intentaremos enumerar algunas:1) Tomar la complejidad como supuesto,no como mal evitable.La ciencia, en los últimos cien años, hadado lugar a teorías de diversa índole quepostulan la complejidad de los fenómenosy la necesidad de abordarlos como tales(sin reducirlos ni simplificarlos), como asítambién a la incertidumbre, redefiniendola producción de conocimiento acerca delo real.Estas nuevas formas de pensamiento atraviesanactualmente la producción de distintasdisciplinas; y las teorías sobre laorganización, o los libros de management,las retoman de diversas maneras.No obstante, a la hora de actuar, deconducir una organización, las mismas sereducen a males inevitables o aparecennuevos modelos que intentan dominarlas.Nada es más deseado por quien tiene quedirigir una organización, tomar decisiones,e interactuar con otros, que buscarmecanismos certeros que permitan ciertainfalibilidad, o al menos la intenten...Sin embargo, asumir el rol de direcciónde un área o de una empresa deberíaempezar por tomar conciencia de queambas -complejidad e incertidumbre- soninevitables. Constituyen el suelo sobre elque se desenvolverá nuestro accionar y elde los demás.Abordar la complejidad sin intentar reducirla,en una actitud de permanente reflexiónsobre la realidad, con la mentesiempre abierta a la búsqueda, a los nuevospensamientos, y ser capaces de articulardiversos puntos de vista, es paradójicamentela principal caja de herramientaspara poder tomar decisiones y para conducira los equipos de trabajo. Implica comprenderque la realidad siempre se escapará,toda o en parte, a nuestros planes. Yque cuanto más rígidamente lo planifiquemos,más estruendoso será el fracaso.Porque en esos casos, la estrategia aparecereducida a un conjunto de pasos determinadospreviamente y encadenados unos aotros de manera lineal.Por el contrario, el pensamiento estratégicoque caracteriza a quien puede dirigiruna organización implica el despliegue dediversas opciones; abre instancias y proponerecorridos; da lugar a entrecruzamientosy dispone recursos diversos paraobtener el objetivo deseado. Porque sólo lameta, y los valores que la sustentan, es loque guía el camino.2) Regir las acciones por la prudenciaUna primera cuestión es cómo se concibela gestión. Es decir, si la gestión es unaactividad, con un fin y medios para lograrlos,o implica acción, en tanto no tienemás fin que ella misma.La primera alude a aquellas cosas que elhombre lleva adelante en función de unameta a alcanzar, para lo cual deben ponerseen juego algunos medios técnicos, ciertosconocimientos y saberes y también unsaber-hacer; o sea, capacidades, competencias,que producen un resultado que esdiferente de su autor, y objetivable, esdecir, que puede ser “presentado al mundo”como una cosa que fue hecha, fabricadapor un hombre, pero a la cual otrospueden acceder a darle sentido.En cambio la acción no tendría más finque si misma, ni producto objetivable,sino que es tan sólo acto, puro actuar quese desenvuelve en el tiempo sin más finalidadque la que encierra el propio actuaren su desarrollo. Hannah Arendt afirmaque “la acción, a diferencia de la fabricación,nunca es posible en aislamiento; estar aisladoes lo mismo que carecer de capacidad de actuar.La acción y el discurso necesitan de laLauraGaidulewiczpresencia de otros no menos que lafabricación requiere la presenciade la naturaleza para su materialy de un mundo en el que colocar elproducto acabado. La fabricaciónestá rodeada y en constante contactocon el mundo; la acción y el discursolo están con la trama de losactos y palabras de otros hombres.(…) Puesto que la acción actúasobre seres que son capaces de suspropias acciones, la reacción, apartede ser una respuesta, siempre esuna nueva acción que toma su propiaresolución y afecta a los demás”.(Arendt, H. La condición humana,pág. 211 a 213)En este sentido, el campo de laacción es el campo de lo inciertoy de lo irreversible, en tanto noes posible deshacerlo o impedirque sus efectos se produzcan. Elhombre, a lo largo de los siglos,ha tratado de hacer frente a estatensión que la acción propone, apartir del corrimiento hacia el campo de lafabricación en las esferas de su realizacióntanto privada como pública. No obstante,a la hora de dirigir una empresa, por másque tratemos de “fabricarla” y tomemos aquienes nos rodean como la materia primaque permitirá lograr la obra prevista, en elproceso mismo de tomar decisiones y derelacionarnos con los demás, lo paradójicodel mundo de la acción aparece frente anosotros, en su potencia y en su límite.Planteado el management en el campo deel arena social, deja de regirse exclusivamentepor una lógica de eficiencia y eficaciay se dibuja como campo de acción, enque el respeto por el otro como ser actuante(empresas, sociedad, colaboradores,pares o jefes), y por lo tanto, la posibilidadde compromiso con lo que se dice y sehace, permite que la toma de decisiones seplantee como una cuestión de gobierno. Yentonces, lo que las guía no es el cálculo niel procedimiento, sino el discernimiento.Como señala Elliott Jaques, “si uno pudieraenunciar (de antemano, o a posteriori) todaslas razones por las cuales tomó una decisión,entonces no habrá tomado una decisión sinoque habrá efectuado un cálculo.” (Jaques, E.La organización requerida, pág. 78). De allílo difícil que es decidir y el sufrimientoque causan a veces las decisiones quetomamos.Así, los griegos diferenciaban el saberpropio de la técnica y de la filosofía, delseptiembre-octubre de 2007 105