Talento - Diseño Gráfico Ribeiro

las búsquedas; pero los que llegan suelen
provenir del riñón de compañías que otorgan
la pole position apenas detectan sus
condiciones para el liderazgo y verifican
sus breves pero voraces y destacados desarrollos
para el negocio. En sus venas hay
infrecuentes corrientes de madurez y equilibrio
emocional. Lo habitual es verlos a
cargo del timón de empresas de servicios y
dedicadas a la tecnología, ya que generacionalmente
son más proclives a entenderla,
conocen bien el mercado y se codean
con los players vernáculos.
A la hora de seleccionar candidatos, Eduardo
Suárez Battán, socio de Macaya &
Suárez Battán Asesores, identifica dos
perfiles prototípicos: el profesional de jugoso
currículum e indiscutida formación
académica, favorito de corporaciones
multinacionales cuyos procesos y procedimientos
deben seguirse a rajatabla y, por
otro lado, el preferido para desarrollar
negocios locales que, esencialmente, debe
tener gran conocimiento del mercado y
espíritu de entrepreneurship.
Muchos de los actuales babies CEO‘s son
“hijos” de los difíciles días de 2001, cuando
la experiencia y el coeficiente intelectual
tradicional eran a todas luces insuficientes
para salir a flote y muchos timoneles
de prestigio perdieron el control en
medio de aquella tormenta político-económica.
Entonces algunas empresas decidieron
apostar a la inteligencia emocional
de sus hombres, independientemente de
su edad, y premiaron a quienes presentaban
el mejor balance entre competencias
tales como liderazgo, empatía, capacidad
para trabajar en equipo y resolver conflictos,
integridad, autocontrol.
Cristina Bomchil, directora general de
Valuar/HH Group, explica que tras la
crisis del 2001 y la consecuente devaluación,
muchos profesionales expatriados
que ganaban jugosas remuneraciones en
dólares dejaron la conducción de las filiales
locales. Un movimiento que abrió las
puertas a argentinos más jóvenes que trabajan
en “la reserva”.
Otra oportunidad de ser número uno –
dice Bomchil- llega de la mano de firmas
que desembarcan por primera vez en el
país. Llegan con sus equipos de forasteros
para el start up, entrenan al novel “a su
imagen y semejanza” y lo siguen de cerca
cuando se hace cargo del negocio. En
compañías con operaciones globales abundan
los directivos regionales monitoreando
paso a paso el desarrollo de los CEO‘s
Marcelo Santurio (35)
(Convergia): “Nadie
vino a decirnos qué
negocios debíamos
desarrollar, ni la
forma de ejecutarlos
en la Argentina”.
Marcelo Santurio, 35 años. Ingeniero electrónico del Instituto Tecnológico de
Buenos Aires (ITBA). Al finalizar su carrera de grado realizó un master para
profundizar conocimientos técnicos. Luego decidió fortalecer lo gerencial y
prepararse para desarrollos personales y encaró un MBA en la London Business
School de Gran Bretaña. Está casado, tiene dos hijas y un varón en gestación. Fue
jugador de rugby durante 30 años, y representó a Belgrano Athletic.
Tras trabajar en compañías líderes como Telecom, Bank Boston y llevar adelante
su propio emprendimiento punto com gestionó el establecimiento de Convergia en
el país, junto a los delegados de la casa matriz. Desde entonces es director general
de Convergia para la Argentina y Uruguay. Tiene bajo su órbita unas 100 personas.
La firma de origen canadiense está dedicada a brindar servicios y productos de
telefonía; uno de sus negocios más conocidos es la venta de tarjetas prepagas
de pulsos telefónicos para control de consumo y llamadas a precios promocionales
(usadas habitualmente en comunicaciones internacionales). Los desarrollos
para las comunidades china y peruana que habitan en la Argentina han sido
de gran éxito.
En la Argentina y Uruguay, Convergia comenzó sus operaciones en junio de 2001
como parte de su estrategia de expansión en la Región. Hoy factura 5 millones de
dólares. Opera en 11 países de América y Europa y tiene en marcha el inicio de
actividades en otros cuatro. El desafío local para este año es crecer en forma
orgánica y construir con recursos propios.
argentinos más jóvenes.
“Tenemos semanalmente un chequeo del
plan de negocios con nuestra central y
afortunadamente los dueños desde el exterior
se involucran con lo que hacemos.
Pero las estrategias surgen localmente.
Nadie vino a decirnos qué negocios debíamos
desarrollar, ni la forma de ejecutarlos
en la Argentina, salvo modelos globales
que se utilizaron en el arranque”, cuenta
Marcelo Santurio (35), director general
de Convergia, firma dedicada a brindar
servicios de telefonía que inició sus operaciones
en el país en junio de 2001. Por
aquellos días, cuando se recibían Lecop y
Patacones como sustitutos del Peso; se
compraba equipamiento con un dólar sin
techo y el escenario cambiaba minuto a
minuto, Convergia salió a diseñar servicios
prepagos para fondearse y los argentinos
pusieron la creatividad a trabajar a full.
“Los directivos canadienses siempre demostraron
mucha confianza en nuestras
acciones”, asegura Santurio. Y recuerda
cuando debía explicar la coexistencia de
monedas y el caos imperante en la Argentina,
algo casi surrealista ante el prisma del
llamado Primer Mundo.
Los accionistas dan su voto de confianza
al elegir profesionales de treinta y pico
para llevar el timón. Desde entonces la
barrera de la edad se considera superada,
luego sólo resta ajustar cuestiones operativas.
José Ayerza (39), número uno de
abril-mayo de 2006 � 53