Revista Central

MERCADO
Entonces, ideó la forma de poner en
contacto a la oferta y la demanda de
manera que ambos salieran beneciados.
Visualizó a los desarrolladores
de aplicaciones por un lado y a los
usuarios de las mismas por otro y se
situó en medio como un puente.
Entonces, el iPhone fue concebido
como algo distinto a un simple
producto o una intermediación para
otros servicios. Fue concebido como
un generador de valor para ambas
partes del mercado: la oferta y la
demanda. Ese valor también aumentó
a medida que crecía el número de
usuarios de cada lado. Esto, que se
conoce como efecto de red, es vital
en las estrategias para plataformas.
En enero de 2015, la App Store de
Apple contaba con 1,4 millones de
apps y había generado 25.000
millones de dólares para los desarrolladores.
Apple superó a las empresas ya
consolidadas al aprovechar el poder
de las plataformas y las nuevas reglas
estratégicas que implementaron.
Entendió que sus principales activos
debían ser la información y la
interacción. Ambos generan el valor y
se convierten en su ventaja competitiva.
El éxito de Apple en el desarrollo de
un negocio de intermediación a
través de plataformas, asumiendo los
riesgos del cambio de visión de
negocio, es un gran caso para
comenzar a pensar fuera de paradigmas.
Dejó de ser un una empresa
productora de productos o servicios
entendiendo las nuevas reglas del
mercado.
Las empresas que no aprenden las
nuevas reglas de estrategia serán
incapaces de competir por mucho
más tiempo, y esto se extenderá a
todas las industrias, aún las que
están fuera de las tecnológicas y
digitales.
De la producción a las plataformas
Las plataformas existen hace muchos
años. De hecho, los centros comerciales,
por ejemplo, lo son. Facilitan a las
marcas la conexión con los consumidores
a través de la tracción de estos
últimos hacia el espacio en el que
todos conviven, facilitando el consumo
y la disponibilidad de gran cantidad
de alternativas en un solo lugar.
La televisión conecta a televidentes y
empresas a través de la publicidad. El
gran cambio es que el incremento
exponencial de tecnología y la
disponibilidad de las mismas a un
precio razonable para un gran
número de consumidores ha reducido
enormemente la necesidad de
contar con infraestructura y activos
físicos. Esto ha simplicado de
manera increíble la forma de llegar al
usuario y permite analizar e intercambiar
grandes cantidades de datos que
aumentan el valor de la plataforma
para uso de todos. Esta es la llave del
éxito de empresas como Uber,
Alibaba y Airbnb, cuyo espectacular
crecimiento cambió por completo
cada una de sus industrias.
El mayor esfuerzo de comprensión y
de cambio de paradigma consiste en
comprender como cambia la competencia
en ese nuevo mercado (entendido
como el lugar donde conviven la
oferta y la demanda) virtual. Al
analizar en qué se diferencian de los
negocios de producción, y nuestra
concepción tradicional de los
mismos, descubrimos que los
productos se fabricaban siguiendo un
proceso ordenado.
Durante todo el siglo pasado la
industria asumió esta concepción
como invariable y se dedicó a hacer
más ecientes una serie de actividades
o tareas lineales. Esto dio lugar a
la conocida cadena de valor y los
primeros adelantados obtuvieron
ventajas del análisis y de la mejora
continua de cada uno de los eslabones
de la misma. Así denimos a las
áreas comercial y productiva como
las generadoras de valor y al resto como
soporte para que las primeras
obtengan el máximo benecio. De un
lado de la cadena ingresa la materia
prima y los insumos que la compañía
transforma para lograr el producto -
nal que es ofrecido a los usuarios, cobrando
un valor agregado que es mayor
a lo que se gastó para generarlo.
El negocio móvil de Apple es, en esencia,
una cadena de valor, un proceso
de fabricación. Pero, al combinarlo
con la App Store, el mercado on-line
que conecta programadores de aplicaciones
y usuarios de iPhone, se
convierte en una plataforma.
Aunque bastantes negocios de producción
pura son todavía hoy altamente
competitivos, la experiencia
indica que cuando las plataformas
entran en el mismo mercado ganan
casi siempre. Por eso, algunos gigantes
de la producción como Wal-Mart,
Nike, John Deere y GE se están
apresurando a incorporar plataformas
en sus modelos.
No importa el tamaño de nuestra
empresa y tampoco es necesario que
salgamos a cambiar nuestro negocio
mañana. Tenemos que comenzar a
pensar de manera estratégica como
podrían participar nuestros negocios
en este nuevo modelo, que están
haciendo nuestros competidores y si
podemos desarrollar una plataforma
en la que se intermedie con mis
productos u otros, entre la oferta y la
demanda. Es necesario pensar estratégicamente
más allá de la situación
actual y esto exige un análisis fuera
de los paradigmas de la empresa
tradicional porque, como dice la
canción: “el futuro llegó hace rato”.
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