introduction analyse organisationnelle m2 - FOAD - Formations ...

1-1-2-1-3 La culture comme facteur clef de succès
Selon Tom Peters et Robert Waterman 13 , se mobiliser autour de valeurs-clés favorise la
performance, à l’image de la boucle suivante :
le renforcement des compétences pousse le salarié à agir pour s’accomplir et donc
développe sa motivation,
cette motivation l’encourage à acquérir des compétences,
l’acquisition des compétences augmente le niveau des connaissances,
le relèvement du niveau des connaissances provoque un développement de la
culture
une culture forte et partagée exalte le besoin de reconnaissance et renforce la
motivation,
…
Nous l’avons observé un peu plus haut avec l’exemple d’American Apparel, de nombreuses
et grandes entreprises des USA se sont bâties autour de valeurs fortes.
La firme 3M qui se qualifie elle-même comme une « machine à innover » proclame « Ne
refusez jamais une nouvelle idée de produit. »
L'innovation constitue un facteur fondamental de la réussite commerciale et de la longévité
de 3M qui fait traditionnellement preuve d'un esprit créateur.
Nous évoquons à juste titre l’innovation qui constitue une adaptation de l’organisation à son
environnement. Néanmoins, cette innovation doit être menée avec prudence lorsqu’elle tend
vers la qualité totale qui peut provoquer une rupture brutale dans le développement de la
culture de l’organisation.
1-1-2-1-4 La culture comme déterminant du succès du
changement
Pour faire face à la concurrence japonaise, les Etats-Unis engagent le « réengineering » 14
dans le milieu des années 80.
13 Tom Peters et Robert Waterman ont publié en 1982 « le prix de l’excellence ». Dans cet ouvrages ils identifient 8 leviers nécessaires au
développement de la performance :
1. Privilégier l'action
2. Rester à l'écoute du client
3.
Favoriser l'autonomie et l'innovation
4. Productivité sur la motivation du personnel
5. Se mobiliser autour de valeurs-clés
6. Préserver une structure simple
7. Allier souplesse et rigueur
8. S'en tenir à ce que l'on sait faire.
14 « réengineering » ou reconfiguration est un concept inventé par Michael Hammer et de James Champy. Pour ces derniers, nombre
d’entreprises fonctionnent sur des principes datant du 19ème siècle basés sur la division du travail, la recherche d’économies d’échelle, dans un
marché de masse, où l’objectif est de produire plus. Or le contexte actuel est totalement différent, l’ère de la production de masse est révolue et
de grandes mutations s’opèrent sur le marché. Selon eux, les principes smithiens et tayloriens souffrent de deux handicaps sérieux :
1.
2.
ils étouffent l’innovation et la créativité,
la fragmentation des processus et la spécialisation gênent la faculté d’adaptation des organisations à l’environnement externe.
Devant la nature changeante des organisations, les dirigeants recherchent la flexibilité permanente, le moindre coût et la satisfaction réelle de
leurs clients. Le « réegineering » apparaît comme une réponse à la saturation des processus issus du 19ème siècle qui ne permettent plus de
progresser dans le contexte actuel et qui demande de réinventer et non plus seulement d’évoluer. Le « réegineering » se définit comme une
Cours IAO/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE - UT1- 13 /53