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un environnement turbulent donnera naissance à des structures organiques
caractérisées par une redéfinition continuelle des tâches donnant de la flexibilité,
animées par une faible spécialisation du travail, une standardisation réduite, mais par
une responsabilisation hors normes des agents. La communication est configurée sur
l’ajustement mutuel.
Dans le même « courant environnemental », Lawrence et Lorsch en 1967, publient
« Organization and environment » et démontrent que plus l'environnement est stable, plus
les entreprises ont tendance à évoluer avec une structure formalisée, et inversement.
Plus tard, il démontrent que :
Les modes de fonctionnement se différencient avec le degré d’instabilité de
l’environnement. La complexité induit la décentralisation ; plus les informations à
obtenir et à traiter pour prendre une décision sont nombreuses et plus les personnes
qui participent aux décisions le sont ; ces comportements entraînent une
décentralisation verticale et horizontale.
L’organisation sera amenée à se segmenter ou se diversifier en sous-systèmes
agissant de manière autonome. Ce sera le cas de l’entreprise (conglomérat) qui
évolue sur plusieurs marchés et qui se structure en fonction de chacun des marchés
sur lesquels elle intervient.
L’hostilité de l’environnement provoque le retour en force de la supervision directe et
pousse vers une nécessaire centralisation des décisions, le leader de l’organisation
assurant seul une réponse coordonnée et rapide.
L’adaptation et l’évolution des organisations conduit donc à une dynamique organisationnelle
impulsée par l’instabilité ou la turbulence de ses environnements.
3-4 Les effets du pouvoir
« En comportement organisationnel, le pouvoir se définit, selon la perspective, comme la
capacité d’amener autrui à accomplir une tâche qu’on veut voir menée à bien, ou d’influer
sur le cours des événements 37 »
Pour observer que la tâche est menée à bien il faut nécessairement exercer un contrôle.
Dans cette situation, l’organisation est contrôlée par un acteur externe (gouvernements ou
actionnaires ou société mère) par rapport à l’organisation.
De fait, la nature du contrôle exercé sur l’entreprise oriente sa structuration.
L’exercice de ce pouvoir externe pousse le sommet stratégique à la centralisation et à la
formalisation.
Plus le contrôle externe est fort, plus le pouvoir dans l’entreprise tend à être centralisé au
niveau du sommet hiérarchique et à formaliser le travail. La centralisation du pouvoir permet
de rendre le dirigeant responsable du déroulement de la bonne marche de l’organisation et
la standardisation permet à l’acteur extérieur de contrôler cette activité. La tutelle qu’exerce
l’Etat sur les organismes chargés d’une mission de service public en est un exemple qui
accroît la bureaucratisation de la structure.
Le contrôle externe peut aussi être le fait de leader d’opinion.
Il faut aussi prendre en compte les jeux politiques et les coalitions.
Les effets de mode amènent les organisations à se structurer de façon identique, notamment
lorsque les grands cabinets vendent à leurs clients des modes d’organisation ou de façonner
les paramètres de conception en fonction de « l’air du temps » sans que ceux-ci soient
adaptés à l’entreprise et en s’appuyant sur la croyance de certains chefs pensant qu’il existe
en toutes circonstances une « one best way ».
37 In « comportement humain et organisation », p. 332, JR. Schermerhorn, JG. Hunt, RN. Osborn, C.de Billy aux éditions Erpi
Cours IAO/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE - UT1- 43 /53