Atti Diversity Management - Università degli Studi di Torino

autonomo, che ci sia una certa indipendenza nel gestire i progetti, nel negoziare, ecc. per cui le persone
over 45 si lamentano perché prima erano abituate ad avere indicazioni precise dall’alto su cosa fare. Nella
generazione Y, invece, si rileva: difficoltà nell’ascoltare, nel seguire quelle che sono le procedure interne,
come quelle di un ente burocratico che ha alcuni step lunghi, Gli obiettivi sono dunque di migliorare la
performance del personale, sia degli over 45 che della generazione Y. Altro obiettivo è quello di migliorare
l’organizzazione del lavoro tra le due generazioni, da un lato migliorando la comunicazione, la
motivazione e l’autonomia dell’impiegato over 45, dall’altro aumentando le competenze della generazione
Y, e anche la capacità di ascolto.
Per i contenuti abbiamo pensato di fare alcuni workshop con la presenza di over 45 e generazione Y sulla
decostruzione degli stereotipi vecchio-giovane, perché c’è in atto nel nostro paese una tendenza a
pensare che il giovanilismo sia tutto bene e il vecchio sia tutto male, oppure anche il contrario. Quindi
cercare di valorizzare le generazioni per quello che sanno fare: la generazione Y conosce meglio le
tecnologie, i mezzi di comunicazione veloce, ecc. invece l’altra possiede contenuti professionali,
procedure, regole scritte e non. Ci può essere uno scambio di competenze tra le generazioni.
Per metodi e strumenti abbiamo pensato a workshop, incontri di formazione con giochi di ruolo, ecc.
Un’altra cosa interessante che è uscita è che avevamo pensato, dopo questi incontri, di creare delle
coppie senior-junior che collaborassero nel lavoro all’interno degli stessi settori e uffici, e ufficializzare
questo sistema di coppie che dovranno farsi tutoring a vicenda, cercando di passarsi le competenze.
Ellero: oggi nella scuola le pratiche più innovative sono proprio quelle di cooperative learning, cioè di
coppie o piccoli gruppi di apprendimento cooperativo: una metodologia di cooperative learning applicata
al mondo del lavoro sarebbe davvero interessante.
GRUPPO 4: comunque bisogna fare questi percorsi stando attenti a far capire che il passaggio di
competenze, soprattutto nella generazione anziana, non li esautora. Hanno come paura di passare certe
competenze.
I risultati attesi? Dunque per l’azienda: i processi di comunicazione all’interno del posto di lavoro saranno
più efficaci, una miglior performance in generale del servizio, una riduzione dell’assenteismo, una
migliore identificazione del dipendente con il cliente e un miglioramento del clima lavorativo. Per il
personale: acquisizione di maggiori competenze diversificate e una minore frustrazione, contenimento
dello stress.
Sui costi poi non siamo riusciti a entrare nel dettaglio.
Ellero: buoni spunti anche dal vostro progetto… tutto chiaro? Ci sono domande?… Allora passiamo al
gruppo 5 “Crescita professionale: un’ opportunità di genere?”
GRUPPO 5
In linea generale siamo partite dall’ipotesi di un’organizzazione, di un’azienda che si interroga a partire da
segnali più forti o più deboli sulla perdita di innovazione e di competitività e soprattutto sulla percezione
da parte dello staff di ostacoli nella possibilità da parte delle donne di accedere ai livelli alti della
gerarchia. Questo probabilmente anche in presenza di policy aziendali molto robuste, molto rigide che di
fatto impediscono un cambiamento in questo senso. Ciò si sostanzia in forme di policy meno qualificate,
ma più abitudinarie, cose non dette, ma che comunque esistono nella cultura aziendale o cose più
organizzative e più esplicite come gli orari di lavoro o le riunioni organizzate in orari non congrui, ad
esempio nel tardo pomeriggio: insomma difficoltà oggettive per il lavoro delle donne. A seguito di queste
situazioni la direzione Risorse Umane propone un progetto basato su alcune iniziative per affiancare le
SAA - Scuola di Amministrazione Aziendale - Via Ventimiglia, 115 - 10126 Torino - Tel. +39-011-63991
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