Oude gebouwen nieuwe functies - Evert Verhagen

ouwt op bestaande waarden, beschikbaar talent en al genomen initiatieven.
de maximalisatie van de grond-, huur- en vastgoedopbrengsten enerzijds
– Identiteit boven uniformiteit. Belangrijk is een praktijk die gericht is op het
en de veelal beperkte financiële draagkracht van de creatieve ondernemers
creëren van attractieve verschillen en identiteit; geen planningspraktijk waar
anderzijds.
procedures, reflexen en andere mechanismen juist ieder verschil nivelleren,
Nu blijkt het een hele opgave om dit ambtelijke dilemma politiek bespreek-
vanuit het veronderstelde oogpunt van het algemeen belang.
baar te maken. Het ambtelijke middenkader neigt immers eerder tot het
– Activeren boven beheersen. Gaat over een praktijk die de aanwezige
aanscherpen dan tot het verzachten van het ‘conflict’. Er is geen oog meer
krachten niet wil beheersen door middel van (soms obsessieve) planning
voor het kansrijke, integrale vergezicht. Tenminste, zo lijkt het. Tegelijkertijd
en control, maar juist wil opsporen en activeren.
consta teren wij namelijk dat de diensten, met name in herstructurerings-
– Waardecreatie boven budgetdenken. Wat iets kost lijkt belangrijker te
gebieden, minder vaak op verschillende golflengten opereren. Dit is waarschijn-
worden dan wat iets opbrengt. Er zal een aanpak moeten komen waarbij de
lijk toe te schrijven aan de integrale kwaliteiten van het eindbeeld, het brede
waardecreatie van het gehele gebied centraal staat, een aanpak geïnspireerd
maatschappelijke draagvlak daarvoor, de goed uitgelijnde matrixorganisatie
door een samenhangende en duurzame gebiedexploitatie.
en besluitvormingsprocedures en de stevige prikkel richting betrokkenen
– Arena boven polder. Tegengestelde belangen fungeren niet alleen als uit-
om zich in te leven in elkaars doelen-, inspanningen- en middelennetwerk.
gangspunt maar ook als bron van energie en strijdlust. De arena, mits goed
Je durft vaker op elkaars stoel te zitten.
ingericht, haalt het beste in mensen boven. Net als competitie is samenwer-
Hiermee verschuift het karakter van de interactie: van wantrouwen naar
king een middel om het beste te presteren, geen doel.
vertrouwen; van beleefde façade naar spontane uitwisseling; van (tegen)
– Trots boven tevredenheid. Tevredenheid is steeds vaker de maatstaf, een
afhankelijk naar onderlinge afhankelijkheid; van apathie en competentiestrijd
zesje de maat. Belangrijk is een aanpak die niet tevredenheid, maar trots op
naar creatief werken. Eerst nog langzaam en vaak erg afhankelijk van perso-
de eerste plaats zet. Trots op de buurt, trots op de stad.
nen, maar onder druk van de (groot)stedelijke opgaven en een groeiend besef
– Vertellen boven tellen. Budgetberekeningen en haalbaarheidsonderzoeken
van de nieuwe rol en functie van de gemeente hierbinnen, in een hoger tempo
brengen mensen niet in beweging. Het vertellen van beeldende verhalen en
en met meer continuïteit.
inspirerende verhalen is veel belangrijker. Het tellen komt later wel.
Kortom, er zit nadrukkelijk een positieve ontwikkeling in de samenwerking.
– Eigen-wijs boven meezingen. Verscheidenheid ontstaat niet als iedereen
Vooralsnog lijkt het echter eerder een toevalligheid dan een bewuste manage-
elkaar klakkeloos kopieert. Professionals met een zekere eigenheid, met een
mentstrategie. We moeten leren om het toeval vaker een handje te helpen!
230 passie of een droom, moeten niet bang zijn om zelf iets te verzinnen. Deze
professionals zingen niet mee met de massa, maar kiezen hun eigen wijs.
Neem spelregels niet kritiekloos over, maar pas ze aan en regel ze in voor
het spel dat je lokaal wilt spelen.
231
Toepassen van de spelregels heeft uiteraard grote consequenties voor de rol
die een gemeente heeft bij het realiseren van maatschappelijke voorzieningen
in het algemeen en creatieve milieus in het bijzonder. Ook de gevolgen voor
de interne, gemeentelijke organisatie zijn niet te onderschatten. In het kader
van de aanstaande (deels al lopende) implementatie van de strategie met
betrekking tot creatieve milieus bereiden wij momenteel (al doende) een analyse
van deze organisatorische plussen en minnen voor. In het onderstaande
lichten wij een tipje van de sluier op.
Binnen de Arnhemse gemeentelijke context hebben wij met drie min of meer
zelfstandige diensten te maken bij de uitvoering van onze ambities op het
terrein van creatieve milieus: de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, waar
de sector Cultuur onder valt; de dienst Stadsontwikkeling, die de kaders stelt
voor ruimtelijke ontwikkelingen; en de Facilitaire Dienst, die onder meer verantwoordelijk
is voor het beheer van tijdelijk (lees: strategisch) en permanent
gemeentelijk vastgoed.
In het proces van samenwerken tussen deze diensten komen we telkens drie
dimensies tegen: inhoud (wat, onderwerpen, feiten en meningen); procedure
(hoe, aanpak en besluitvorming); en interactie (proces). Wij constateren dat
de inhoudelijke doelen en belangen van de genoemde diensten tot op een
zeker abstractieniveau goed te schakelen zijn. Bij het uitwerken van de afzonderlijke
verantwoordelijkheden en met name het doorrekenen van de financiële
consequenties loopt het echter spaak. Meest pregnant is de botsing tussen