Høringsutkast - Eidsiva Energi

1. Sørg for god forankring av prosessen.
2. Bruk god tid.
Selskapskontroll Eidsiva Energi AS
3. Sørg for nødvendig kompetanse. Det vises til at enkelte kommuner har gått til ansettelse av
juridisk kompetanse og at noen har etablert et eget eierskapssekretariat.
4. Skill mellom eierskapspolitikk og eierstrategi. Med eierskapspolitikk menes et rammeverk for
eierstyring, som det vil være viktig å ha politisk tilslutning til, dvs hvilke overordnede
premisser kommunen legger til grunn for forvaltningen av sine selskaper og eierandeler.
Dette omfatter bl.a rutiner for rapportering, samt premisser for valg av styremedlemmer,
valg av selskapsorganisering og for utøvelse av eierskap. Eierstrategiene er prioriteringer og
tiltak har overfor ulike selskaper for å sikre at selskapet ivaretar de målsetninger eierne har.
5. Etablér gode rutiner for evaluering og oppfølging.
6. Koordinér arbeidet med andre kommuner som er eiere i samme selskaper.
I et tidligere prosjekt for KS studerte Nordlandsforskning styring av kontroll av kommunale selskaper
(Gjertsen og Martinussen 2006). Rapporten bygger på studier av 23 kommunalt eide selskaper i seks
kommuner 7 . Forfatterne konkluderer med at det i de undersøkte kommunene finnes “flere
eksempler på at man politisk sett har gått inn i et passivt eierskap når man burde kunne forvente å
finne et aktivt og strategisk sådant. Det bekymringsfulle med dette er at man politisk sett først går i
front og vedtar nye organisasjonsformer for så i neste omgang å sette seg på sidelinjen uten å
forholde seg til prinsippene på en konstruktiv måte.” Rapporten finner også at selskapenes vedtekter
gir selskapene relativt stor grad av autonomi, mao at vedtektene ikke fungerer som en sentral
styringsmekanisme, annet enn på overordnet nivå.
Nordlandsforskning gjorde i 2009 en undersøkelse for Kommunal- og regionaldepartementet som
viste at det er en ”vanlig” eller ”svært vanlig” konklusjon i rapporter etter selskapskontroll at det
mangler en eierskapsstrategi, eller at strategien bør utvikles videre, jf side 45-47 i Clausen og Madsen
(2009). Det pekes samtidig på at intervjuer med kontrollutvalgssekretærer og litteraturstudier peker i
retning av at det er viktig å ha en utarbeidet eierskapsstrategi å forholde seg til for å få til en god
selskapskontroll, jf også Vabo (2009).
I en rapport fra Rokkansenteret (Ringkjøb m.fl, 2008) er det bl.a sett på kommunenes motivasjon for
å danne selskaper samt styringsmuligheter og styringsutfordringer. Det var tatt utgangspunkt i 20
kommuner, hvorav 6 ble studert mer inngående 8 . Når det gjelder motivasjon for å etablere selskaper
så viser rapporten at kommunene har stor tro på betydning av organisering, og spesielt at det vil føre
til en effektivisering å legge visse typer kommunal virksomhet til egne selskaper. Det er heller ikke
uvanlig at kommunene velger selskapsetableringer for å løse konkrete, politiske utfordringer. Når det
gjelder styring er det en klar oppfatning i de studerte kommunene at når selskapsformen velges, så
må selskapene få den frihet som selskapsformen legger opp til. Dermed bekreftes inntrykket fra
7 Det var ingen fylkeskommuner blant disse.
8 Ingen av de 20 kommunene var fylkeskommuner.
Side 15