Marketing 3.0 - Phillip Kotler

More documents

Recommendations

Info

O propósito está relacionado ao principal objetivo geral de um possível parceiro de essencial no Marketing 3.0 porque se tornam, ao mesmo tempo, colaboradores, agentes da mudança cultural e parceiros criativos para as empresas. O canal como colaborador: selecionando o ajuste As empresas que têm dificuldade de gerenciar seus parceiros de canal talvez não os tenham escolhido bem. No Marketing 3.0, a seleção de parceiros de canal exige que se reflita sobre a finalidade, a identidade e os valores da empresa. Refletir significa que as empresas devem selecionar parceiros em potencial com valores, propósito e identidade idênticos (consulte a Figura 5.1). Figura 5.1 Seleção de parceiros de canal compatíveis
O propósito está relacionado ao principal objetivo geral de um possível parceiro de canal e é relativamente fácil observá-lo e pesquisá-lo. A identidade se relaciona mais com o caráter do possível parceiro e, portanto, exige investigação mais profunda. É mais difícil ainda observar os valores porque envolvem crenças compartilhadas dentro da organização do parceiro de canal. De início, o crescimento da The Body Shop baseou-se, em essência, no sistema de franquias. A empresa foi totalmente construída sobre o caráter da falecida Anita Roddick. A honestidade e a simplicidade da fundadora se refletem em todos os aspectos dos negócios da empresa, como se constata nos nomes descritivos de seus produtos, no uso de ingredientes naturais e no comércio justo com os fornecedores. Quando Anita Roddick vendia seus produtos na própria loja, não havia problema, porque podia aplicar unilateralmente sua decisão de não seguir o mainstream. Entretanto, quando surgiu o imperativo do crescimento, teve de adotar uma abordagem multicanal e encontrar, entre os candidatos a franqueados, quais seriam seus parceiros de canal. Sua abordagem à seleção dos parceiros de canal era muito pessoal. Ela mesma fazia as entrevistas finais e, durante cada uma, tentava captar a personalidade do possível parceiro de canal. Buscava pessoas que estivessem mais interessadas em fazer a diferença do que em gerar lucros. Descobriu que era mais provável que as mulheres tivessem os mesmos valores sociais e ambientais que ela. Por isso, inicialmente, 90% dos franqueados da The Body Shop eram mulheres. A abordagem da franquia foi um sucesso inquestionável. A The Body Shop cresceu cerca de 50% anualmente durante sua primeira década de existência. 8 Compare essa história com as parcerias que a Ben & Jerry’s estabeleceu na Rússia antes da aquisição da empresa pela Unilever. Como a The Body Shop, a Ben & Jerry's também era uma empresa socialmente responsável desde a sua fundação. Também começou vendendo um produto simples feito em casa: sorvete. Por conta de sua visão de longo prazo – transformar o mundo em um lugar melhor –, a gerência original da Ben & Jerry’s não tinha interesse no crescimento agressivo. Preferia sempre que alguém de dentro da empresa que realmente conhecesse seus valores liderasse a expansão moderada dos negócios. Embora o sorvete fosse muito popular na Rússia, não foi devido às considerações comerciais que a Ben & Jerry’s entrou no país. Sem visar lucro, a Ben & Jerry’s queria apenas fortalecer o relacionamento entre Estados Unidos e Rússia depois da Guerra Fria que os dois países haviam travado durante muitos anos. Quando, na década de 1990, decidiu estabelecer base em solo russo, a empresa designou para a tarefa alguém dos Estados Unidos que merecia confiança: Dave Morse. Mas Morse não podia trabalhar sozinho; precisava de parceiros de canal. Na Rússia, Dave Morse teve dificuldade de encontrar parceiros adequados à expansão da marca. Havia muitos parceiros em potencial, mas nenhum realmente entendia os valores de responsabilidade social da Ben & Jerry’s. Os parceiros em potencial eram empresas ambiciosas, voltadas para o lucro, interessadas num crescimento agressivo. Os parceiros acreditavam veementemente que a marca Ben & Jerry’s seria um ativo valioso para eles, mas não conseguiam entender seus aspectos mais fundamentais. No final, a Ben & Jerry's decidiu fazer sociedade com a Intercentre Cooperative para levar a marca para a Rússia.
Page 2 and 3:
DADOS DE COPYRIGHT Sobre a obra: A
Page 5 and 6:
Do original: Marketing 3.0 Traduç
Page 7 and 8:
Para a próxima geração de profis
Page 9 and 10:
Prefácio à Edição Brasileira Ho
Page 11 and 12:
Introdução O mundo passa por um p
Page 13 and 14:
Sumário Parte I Tendências Capít
Page 15 and 16:
CAPÍTULO 1
Page 17 and 18:
Como o Marketing 2.0, orientado par
Page 19 and 20:
portáteis como iPhones e Blackberr
Page 21 and 22:
garantir um emprego. Existem també
Page 23 and 24:
que vivem em extrema pobreza, sobre
Page 25 and 26:
Marketing 3.0 devem estar a par dos
Page 27 and 28:
espiritualidade. 31 Na mente do art
Page 29 and 30:
Tabela 1.2 Elementos básicos do Ma
Page 31 and 32:
18. Thomas Friedman, O Lexus e a ol
Page 33 and 34: Futuro modelo para o Marketing 3.0
Page 35 and 36: Figura 2.1 A evolução dos conceit
Page 37 and 38: lista era uma declaração simples:
Page 39 and 40: conectarem uns aos outros em comuni
Page 41 and 42: Figura 2.2 O modelo dos 3Is A ident
Page 43 and 44: Figura 2.4 Os 3Is da Timberland O m
Page 45 and 46: um donut invertido, no qual o burac
Page 47 and 48: Figura 2.6 Matriz baseada em valore
Page 49 and 50: estratégico da empresa. O marketin
Page 51 and 52: 14. C.K. Prahalad, A riqueza na bas
Page 53 and 54: CAPÍTULO 3
Page 55 and 56: consumidores, mexeu com o segredo p
Page 57: - líderes que têm níveis elevado
Page 60 and 61: Robert McKee, famoso roterista, acr
Page 62 and 63: expressar que não têm controle so
Page 64 and 65: ferramenta prática denominada Net
Page 66 and 67: 2008). 18. David P. Reed, “The La
Page 68 and 69: Marketing dos valores junto aos emp
Page 70 and 71: padrão. Os valores de profissional
Page 72 and 73: A existência de valores culturais
Page 74 and 75: são mais produtivos quando acredit
Page 76 and 77: da receita venham dos novos produto
Page 78 and 79: Empowerment também pode significar
Page 80 and 81: 17. Michael E. Porter e Mark R. Kra
Page 82 and 83: Mas 2005 foi o momento da virada. A
Page 86 and 87: Desde o começo, ficou óbvio que o
Page 88 and 89: 2005. 14 Um dos principais fatores
Page 90 and 91: integrado, no qual uma empresa divi
Page 95 and 96: Segundo Alfred Rappaport, a mentali
Page 97 and 98: cobram preços mais altos, mas mant
Page 99 and 100: Recentemente, a empresa de consulto
Page 101 and 102: Sabemos que tocar o espírito human
Page 103 and 104: influenciados por marcas socialment
Page 105 and 106: NOTAS 1. Yalman Onaran e Christophe
Page 107 and 108: 35. BSR/Cone 2008 Corporate Sustain
Page 111 and 112: Necessidade de crescimento futuro:
Page 113 and 114: Hoje, tanto a filantropia como o ma
Page 115 and 116: Figura 7.1 Três fases da abordagem
Page 117 and 118: (pesquisadores, consultores e tecno
Page 119 and 120: empregos (65%), desenvolvendo inova
Page 121 and 122: NOTAS 1. B. Joseph Pine II e James
Page 125 and 126: Tabela 8.1 Visão futura dos cinco
Page 127 and 128: 2. As soluções devem ser permanen
Page 129 and 130: qualidade de vida no que diz respei
Page 131 and 132: Por exemplo, o Co-operative Group n
Page 133 and 134: Os custos de produção e distribui
Page 135 and 136:
18. Sheridan Prasso, “Saving the
Page 137 and 138:
CAPÍTULO 9
Page 139 and 140:
ambientais identificando operaçõe
Page 141 and 142:
negócios do Wal-Mart se preocupa a
Page 143 and 144:
Por terem motivações diferentes,
Page 145 and 146:
Tabela 9.1 Os quatro segmentos do m
Page 147 and 148:
Figura 9.4 Ciclo de vida da criaç
Page 149 and 150:
CAPÍTULO 10
Page 151 and 152:
Solutions in Support of the Millenn
Page 153 and 154:
Outra prática de negócios pela qu
Page 155 and 156:
aixa renda acesso à tecnologia. Es
Page 157 and 158:
É possível ser uma empresa centra
Page 159:
17. Cécile Churet e Amanda Oliver,
show all

Marketing 3.0 - Phillip Kotler

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?