Kundorientering och verksamhetsstyrning i staten - Fallstudier inom ...

orna och tjänsterna levereras till (Potter, 1988). Utifrån en sådan definition kan också
en vertikal styrmodell betraktas som en drivkraft i de fall den understödjer en sådan
maktförskjutning från organisationen till kunderna. GD och ledningen i både Banverket
och Vägverket lyfter fram arbetet med kundorientering som viktigt, och detta
understryks i myndigheternas styrande dokument och i styrverktygen (jfr. t.ex. det
balanserade styrkortets kundfokus/kundperspektiv). Inom Vägverket lyfts också
myndighetens GD särskilt fram som en drivkraft för arbetet med kundorientering. Att
den vertikala styrmodellen understödjer en lateral styrning kan således uppfattas som
en drivkraft för arbetet med att öka kundorienteringen av Banverket och Vägverket.
Samtidigt kan också tänkbara problem uppkomma som ett resultat av kombinationen
av en vertikal och en lateral styrmodell (jfr. Modell, Jacobs & Wiesel, 2007, under utgivning).
Vad sker t.ex. om den vertikala styrmodellen ställer andra typer av krav på verksamheten
än den laterala? Uppkomsten av sådana spänningar kan exempelvis kopplas till
politiska krav på myndigheterna (jfr. t.ex. beslutet på den politiska nivån om en omdirigeringen
av resurser från de fastställda investeringsprojekten i Nationell plan för
vägtransportsystemet, det s.k. Trollhättepaketet), men också utgöra resultatet av att
ledningens fokus förändras och att arbetet med kundorientering tillmäts mindre vikt.
Även vad som händer med arbetet att utveckla en kundorienterad verksamhetsstyrning
i Banverket och Vägverket om förändringar sker i ledningen av verksamheterna kan
utgöra en relevant frågeställning i detta sammanhang. Avslutningsvis kan också
svårigheten att prioritera bort gamla kundbehov till förmån för ”nya” uppmärksammas,
då det riskerar att leda till att arbetet med kundorientering resulterar i
ökade kostnader. Kan en sådan eventuell fördyring leda till att man som myndighet
inte har ”råd” att vara kundorienterad, eller att man måste vända sig till privata organisationer
för samfinansiering av olika projekt eller åtgärder?
Vikten av system eller strukturer för arbetet med att samla in, analysera och sprida
kundernas behov i verksamheten uppmärksammas också i litteraturen (jfr. Ogden &
Anderson, 1995; Potter, 1988; Sanderson, 1996 ). Även rutiner och strukturer för att
informationen om kundernas behov ska kunna utgöra indata till utarbetandet av
strategiska planer, verksamhetsplanering m.m. i myndigheterna kan betraktas som viktiga
för utvecklingen av en kundorienterad verksamhetsstyrning. Utarbetande av
sådana strukturer är något som myndigheterna själva kan fatta beslut om och det kan
betraktas som centralt att man i de fall dylika strukturer saknas söker ta fram sådana
för verksamheten. I de fall sådan strukturer finns men inte är fullgoda bör de i sin tur
förbättras. Det kan öka möjligheterna till ett systematiskt arbete med kundorientering
och utvecklingen av en kundorienterad verksamhetsstyrning. Att det finns rutiner och
strukturer för att sprida kundernas behov internt kan också underlätta för kundorienteringen
att få fäste i större delar av organisationen.
Som nämnts tidigare kan även användningen av attityd- eller perceptionsbaserade mätinstrument
uppfattas som problematiskt, bl.a. då resultatet av denna typ av mätningar
behöver tolkas och översättas av myndigheterna för att operativa åtgärder ska kunna
utformas (Kelly, 2005). En möjlig strategi för att minska den osäkerhet som detta kan
97