Bæredygtighedsrapport 2002 - Novo Nordisk

More documents

Recommendations

Info

Dialog: Lars Almblom Jørgensen Koncerndirektør Kvalitet og Koncernstabe laj@novonordisk.com +45 4442 7058 Mål: 80% af alle ledere skal opnå en score på 3.0 eller derover i eVoice-undersøgelsens spørgsmål om ’winning culture’ i 2003. Enheder med en uønsket medarbejderomsætning på mere end 10% skal nedbringe denne til højst 10% ved udgangen af 2003. 28 SOCIALT ANSVAR Værdsatte medarbejdere Novo Nordisk er medarbejderne. Vi skal være i stand til at tiltrække og motivere de bedste, tilbyde dem en udfordrende arbejdsplads, hvor alle har lige muligheder for at udvikle sig med virksomheden. Det er de mål, som bestemmer, hvordan vi søger at opfylde vores ansvar som arbejdsgiver. Novo Nordisks ‘People Strategy’ er bygget op omkring fem fokusområder: evnen til at skabe en vinderkultur, kunderelationer, evnen til at tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere, udvikling af medarbejdere og lige muligheder. Hver af disse er afgørende for vores langsigtede præstation og måles på et sæt nøgleindikatorer og mål. I 2002 nåede vi alle vores mål på dette område. VINDERKULTUR Vores vinderkultur er næret af ønsket om at gøre tingene bedre i dag, end vi gjorde i går. Det gælder for afdelinger såvel som for den enkelte. Konstant og systematisk opfølgning på præstationer – gode såvel som utilfredsstillende – og anerkendelse af gode resultater er blandt de vigtigste parametre. I samarbejdet handler det om at være ansvarlig, bygge på gruppens styrker og dele erfaringer for at understøtte afdelingens præstation og øge jobtilfredsheden. I 2003 vil en måling af disse aspekter indgå i den obligatoriske medarbejderundersøgelse. MØDET MED KUNDERNE Ingen farmaceutisk virksomhed kan regne med at vinde vedvarende konkurrencefordel alene ved at have de bedste teknologier eller den bedste produktportefølje. Derfor har vi brug for at få et indgående kendskab til, hvad mennesker, der er afhængige af vores produkter, har behov for. Vi ved for eksempel, ud fra resultaterne af DAWN om de psykosociale aspekter af diabetes, at menneskelige relationer er lige så afgørende for vellykket diabetesbehandling som produkter og serviceydelser. Den forståelse ligger bag vores mål om at invitere alle medarbejdere til at møde en person med diabetes eller andre, som er afhængige af vores produkter. I 2002 mødte 80% af vores medarbejdere en patient. BARRIERER BRYDES NED I INDIEN Et af disse møder gjorde en kolossal forskel for Nirmal Kumar Jain, der er juridisk medarbejder hos Novo Nordisk i Indien. Virksomheden bad de enkelte medarbejdere om at besøge mindst én patient og se, hvordan de hjælper denne patient, og hvordan de kan gøre det bedre. De fleste besøg fandt sted i patienternes hjem, så medarbejderne nemt kom i direkte dialog med patienten. “Det var meget tankevækkende,” siger Nirmal. “Det stod klart for mig, at jeg skal bidrage med så meget som overhovedet muligt.” TILTRÆKKE OG FASTHOLDE At tiltrække dygtige medarbejdere er kun én side af sagen. Vi må kunne måle, hvor gode vi er til at fastholde medarbejdere. Derfor har vi sat mål for at nedbringe medarbejderomsætningen og identificere årsagerne til, at man vælger at forlade virksomheden. I hele Novo Nordisk er der en række strategier og initiativer med det formål at fastholde flere medarbejdere. For eksempel har vi i Østeuropa fokuseret på at finde de rigtige personer til jobbet første gang ved at bruge kompetenceprofiler. Det giver en standard at vurdere kandidaten ud fra, og gør det også synligt for kandidaten, hvilke forventninger og unikke værdier virksomheden har. For at opretholde det rigtige match mellem på den ene side medarbejderens evner og ambitioner og på den anden side virksomhedens behov skaber vi muligheder for løbende læring og udvikling. For organisationen i Østeuropa har det resulteret i udviklingen af en række karriereudviklingsworkshops for alle medarbejdere. Her blev de introduceret for et sæt værktøjer, så de selv kan styre deres egen karriere fremad. I datterselskabet i USA har en webbaseret liste med tips til, hvordan man fastholder medarbejdere, ført til mere individuel coaching og diskussioner om karriereudvikling. Tværorganisatoriske teambuilding-arrangementer og lederudviklingskurser er med til at sætte fokus på indsatsen for at fastholde medarbejdere, ligesom der er muligheder for at arbejde inden for nye områder. Sidst, men ikke mindst, er løn og personalegoder med til at fastholde dygtige medarbejdere. Novo Nordisk tilbyder attraktive lønninger og ansættelsesvilkår som del af personalepolitikken. REORGANISERING I EUROPA Hård konkurrence i markedet sætter mennesker og virksomheder under pres. Det er nødvendigt at arbejde mere effektivt. I nogle tilfælde er det nødvendigt at skære ned på medarbejderstaben, som det var tilfældet i 2002, hvor 105 medarbejdere måtte afskediges som følge af en reorganisering. Det er altid en vanskelig beslutning, men her kan undervisning og uddannelse ses som en investering i vores medarbejderes værdi på arbejdsmarkedet. Vi tilbød andre stillinger til 23 medarbejdere, og 14 sagde ja tak. Tolv medarbejdere tog imod et tilbud om at søge anden beskæftigelse, mens 26 selv fandt andre jobs uden for Novo Nordisk.
Foto: Philippe Veldeman De gør en forskel Medarbejderne i Novo Nordisk tager aktivt del i at bekæmpe den globale diabetesepidemi. Verden over deltager de i en lang række aktiviteter for at skabe opmærksomhed og hjælpe mennesker med diabetes. På Verdens Diabetes Dagen (WDD) i november er denne indsats særligt synlig. Den gør det meget nærværende, hvordan det er at leve med diabetes. Her er nogle eksempler på, hvad medarbejdere gjorde i 2002. Danmark: Medarbejderne deltog i et løb på 2,5–5 km, spiste ekstra sund mad i kantinerne, fik målt deres blodsukker og talte med en diætist eller diabetessygeplejerske om kost og motion. Overskuddet gik til diabetesuddannelse i Trinidad og Tobago. Canada: Novo Nordisk holdt i november ’Diabetes Awareness Week’ for medarbejderne, med et nyt tema hver dag, som f.eks. ’Spis sundt med diabetes’. Der blev også arrangeret en gåtur, som andre firmaer i bygningen blev inviteret med på, for at samle penge ind til den canadiske diabetesforening. EU: Novo Nordisk arrangerede en række begivenheder med repræsentanter for EU, heriblandt en workshop om offentlige sundhedstilbud, en rundbordssamtale i Europaparlamentet i Bruxelles og en blodsukkermåling for MP‘er i Strasbourg. Alle var tilrettelagt i partnerskab med IDF Europe. Tjekkiet: 2.000 frivillige og Novo Nordisk-medarbejdere solgte små blå fløjter og delte information ud på gaderne for at skabe opmærksomhed om diabetes. Pengene gik til den nationale diabetesforening. En koncert med kendte musikere var også en del af aktiviteterne. Rusland: Børn med diabetes opførte et stykke om den danske kongefamilie for et publikum på 100 mennesker. Novo Nordisk-medarbejdere optrådte med H.C. Andersens ‘Hvad Fatter gjør er altid det rigtige’. Overskuddet fra arrangementet gik til børnenes diabetesforening, ’Fund Preodolenie’. Spanien: I et samarbejde med patientorganisationen ‘Fundación para la Diabetes’ fik Novo Nordisk WDD’s logo og budskab trykt på den populære lotterikupon fra det spanske blindesamfund, ONCE. Endvidere fik medlemmer af det spanske parlament information om diabetes. SOCIALT ANSVAR 29 Foto: Julio López Bárcena
Page 1 and 2: Novo Nordisk A/S Bæredygtighedsrap
Page 3 and 4: INTRODUKTION Vi må handle nu! Vil
Page 5 and 6: Novo Nordisk kort fortalt Som en gl
Page 7 and 8: MILEPÆLE I 2002 I denne rapport ha
Page 9 and 10: Bæredygtighed er et mål, som hele
Page 11 and 12: 2002 2002 2002-2003 2002-2005 2001-
Page 13 and 14: Indikator Værdier i praksis % af m
Page 15 and 16: Grad af integration valgt af og bla
Page 17 and 18: DILEMMA Hvordan kan vi sikre en eff
Page 19 and 20: TOPMØDET I JOHANNESBURG Verdenstop
Page 21 and 22: pakke- og kvalitetskontrolanlæg, d
Page 23 and 24: NOVO NORDISKS SOCIALE INVESTERINGER
Page 25 and 26: I denne sektion giver vi eksempler
Page 27 and 28: cesfaktorer har betydning for udbud
Page 29: DILEMMA Hvordan kan vi forbedre adg
Page 33 and 34: grund - med hensyn til køn, seksue
Page 35 and 36: Socialt ansvar i leverandørkæden
Page 37 and 38: takt med deltagerne. Formålet med
Page 39 and 40: Prioritering af forskning og udvikl
Page 41 and 42: Novo Nordisk samarbejder internatio
Page 43 and 44: DILEMMA Hvordan kan vi retfærdigg
Page 45 and 46: CASE Miljørigtig projektering er e
Page 47 and 48: Optimering af vores processer Det e
Page 49 and 50: Risikostyring efter forsigtighedspr
Page 51 and 52: I de senere år har Novo Nordisk ar
Page 53 and 54: Novo Nordisks økonomiske interesse
Page 55 and 56: 30 24 18 12 100 80 60 40 20 Omsætn
Page 57 and 58: diabetesmodel for de samfundsmæssi
Page 59 and 60: Investering med langsigtet gevinst
Page 61 and 62: Udvalgte data 2002 2001 2000 Finans
Page 63 and 64: Dialog Denne rapport er et resultat

Bæredygtighedsrapport 2002 - Novo Nordisk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?