2011 - DeviceMed.de

Aktuelle Serie | Projektmanagement
Der Start – Achillesferse
bei Entwicklungsprojekten (Teil 3)
Entwicklungsprojekte
starten (Teil 3 der Serie)
Dieser
Beitrag
ist Teil 3
einer
vierteiligen
Serie
über den
richtigen
Management | Projekte
Der Start – Achillesferse
bei Entwicklungsprojekten
Start von Projekten. In der
kommenden Ausgabe gibt Dr.
Dagmar Börsch weitere Tipps,
wie die Weichen für Projekte
von Anfang an auf Erfolg
gestellt werden. Wer darauf
nicht warten mag, findet Teil 4
schon heute im Internet. Dort
stehen auch die Teile 1 und
2, die bereits in der Januar/
Februar- und der Märzausgabe
erschienen sind.
serie.devicemed.de
„Die ersten Tage und Wochen
eines Projekts müssen einer festen
Choreographie folgen“
Dr. Dagmar Börsch, Project Solutions
Kompetenz früh
ins Team holen
www.devicemed.de | Januar/Februar 2011 | DeviceMed
Die Ziele definieren
Management | Projekte
das Ergebnis genau aussehen? Profis es anschließend wieder zusam-
befragen darüber hinaus diejenigen, men und entwickeln ein fundier-
die später das Projektergebnis nuttes „Drehbuch“. Profis wechseln
zen werden – gewissermaßen die dabei immer wieder den Blick-
Kunden ihrer Auftraggeber. Zudem wechsel und folgen der „Adler-
Arbeitsergebnisse zu einem pro- halten sie sich mit eigenen Lösungs- Wühlmaus“-Regel. Sie betrachten
duktionsreifen Gerät zusammenvorschlägen zurück und stellen offe- quasi aus dem Blickwinkel der
gefügt werden.
ne Fragen. Es geht darum, möglichst Wühlmaus jedes Detail und prü-
viele Informationen herauszukitzeln. fen dann aus der Vogelperspektive
des Adlers, ob alle Details im
Gesamten gut zusammenpassen.
a Der Start ist die Achillesferse beim Projekt-
management. Wer hier Fehler macht, setzt von
Beginn an den Erfolg aufs Spiel
„Dieses Projekt stand von Anfang an unter einem schlechten Stern“, seufzt der
Projektmanager eines 300-köpfigen Entwicklungsteams. Das Entwicklungsprojekt
schob eine Bugwelle von Problemen vor sich her
Autorin Dr. Dagmar Börsch
D
Projektprofis stemmen die Start- Im nächsten Schritt leitet das Team
phase ihres Projekts nicht allein. aus den Anforderungen präzise
Sie bilden möglichst früh ein Projektziele ab. Entscheidend sind
Kernteam aus projekterfahrenen handfeste, nachprüfbare Fakten, Immer mehr Projektmanager schie-
Spezialisten, die möglichst alle für an denen der Erfolg später gemesben bei der Projektvorbereitung eine
das Projekt erforderlichen Fachsen werden kann. Bewährt hat sich sogenannte Machbarkeitsphase ein.
gebiete abdecken. Dabei vermei- das sogenannte „Quality func- In dieser Phase experimentiert das
den sie einen typischen Fehler bei tion deployment“. Ein Team mit Team mit Technologien, es simuliert
der Mitarbeiterauswahl: Statt in Experten erörtert die verschiede- und testet Lösungswege für Kon-
Namen oder Positionen zu dennen Anforderungen quasi „durch struktionsprobleme. Erst danach
ken, beschreiben sie in Kompe- die Brille“ unterschiedlicher Dis- beginnen sie mit der eigentlichen
tenzprofilen genau das erwartete ziplinen, bis sie zueinander pas- Realisierung sowie mit dem Bau von
Fachwissen und die Erfahrung. In sen. Was bedeutet beispielsweise Funktionsmodellen und Prototypen.
diesen Profilen sollten „weiche“ die Anforderung, dass das Display Der Vorteil: Diese Phase erspart dem
Anforderungen beschrieben sein, eines Geräts gut erkennbar sein Team später aufwändige Änderun-
also etwa Stichworte zu Team- muss, für Software, Design oder gen und mindert das Risiko, entfähigkeit,
Führungskompetenz, die Entwicklung von Platinen? scheidende Technologie-Weichen
Kreativität oder der Fähigkeit, Wie kann die Anforderung, das falsch zu stellen. Experten empfeh-
Aufgaben anhand von Vorgaben Gerät müsse „handlich sein“, mit len übrigens, für die Machbarkeits-
akribisch zu bearbeiten.
der geforderten Akkutechnik in phase ein Team aus kreativen, kom-
Einklang gebracht werden? Wichmunikationsfreudigen Mitarbeitern
tig dabei: Ein geschulter Mode- einzusetzen, die interdisziplinäre
rator leitet diesen interdisziplinä- Zusammenarbeit gewohnt sind.
In der Regel sind Projektaufträge ren Dialog, damit das Team die
ungenau formuliert. Das Team muss Anforderungen aus wirklich jeder
selbst nachforschen, was es genau Expertenperspektive betrachtet.
erreichen soll – also die Anforde- Mit dem Kernteam ziehen
rungen klären und die Projektziele sich Projektmanager dann zur
definieren: Was erwartet der Auf- Planung zurück. Sie zerlegen ihr
traggeber von dem Projekt, wie soll Projekt in seine Einzelteile, setzen
Eine Studie des Fachver-
ie Benutzeroberfläche für das über den späteren Erfolg, sie ist bands GPM Deutsche Gesell-
Labordiagnosegerät ließ sich die Achillesverse“, erklärt Professchaft für Projektmanage-
nur „sperrig“ bedienen. Die Prosor Heinz Schelle von der Univerment e.V. weist nach: Am
duktionskosten für die innovativen sität der Bundeswehr, München. häufigsten scheitern Projekte
optischen Messsensoren überstie- Die ersten Tage und Wochen an mangelhafter Zieldefinitigen
das Geplante bei Weitem. Und eines Projekts müssen daher einer on, an schlechter Kommuni-
das neuartige Display ließ sich nicht festen Choreographie folgen. kation und an Widerständen
präzise genug ins Gehäuse einpas- Projektmanager müssen in die- von außen. Der Keim für
sen. Zudem fehlten über Monate ser Frühphase einen bestimmten diese Schwierigkeiten liegt
geeignete Spezialisten für die Kon- Katalog von Management-Auf- allein in der Startphase eines
struktion mechanischer Bauteile, gaben bearbeiten. Beispielsweise Projekts.
und das Top-Management forderte planen sie sorgfältig die Kommu- Dieser Beitrag ist Teil 1 einer
obendrein kurz vor der Serienreife nikation im Team, analysieren die vierteiligen Serie über den
Änderungen am Funktionsumfang. Erwartungen und Wünsche von richtigen Start von Projekten.
Interessengruppen („Stakeholder- In den kommenden Ausgaben
management“), wählen geeignete gibt Dr. Dagmar Börsch wei-
Mitarbeiter für das Team aus tere Tipps. Wer darauf nicht
und wappnen sich gegen Projek- warten mag, findet die Teile 2
Kein Wunder, dass der Projektmatrisiken. „Doch viele Teams star- bis 4 schon heute im Internet.
nager der Verzweiflung nahe war. ten mit dem, was ihnen beson- serie.devicemed.de
Dabei lassen sich viele Schwieders gut liegt – beispielsweise mit
rigkeiten und Komplikationen technischen Herausforderungen“,
vermeiden – durch sorgfältige kritisiert Projektberaterin Doris schiedlicher Disziplinen fehlerlos
Vorbereitung des Projekts. „Die Grethen die gängige Praxis. Nicht zusammenarbeiten. Ihre Arbei-
Frühphase entscheidet maßgeblich zuletzt müssen Spezialisten unterten müssen koordiniert und ihre
Projektschwierigkeiten
in der Startphase
Die Anforderungen klären
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DeviceMed | Januar/Februar 2011 | www.devicemed.de
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Teil 1 der Serie
„Projekte richtig starten“
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Bild: iStock/morganl
Machbarkeitsphasen
reduzieren die Risiken
Dr. Dagmar Börsch
Unternehmensberaterin und
Geschäftsführerin der
Project Solutions GmbH
D-67059 Ludwigshafen
www.projectsolutions.de
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Änderungen bringen Projekte in
Schwierigkeiten. Bei manchen
Entwicklungsprojekten in der
Medizintechnik kann bereits eine
geänderte Schraube eine Lawine
von Modifikationen an anderen
Bauteilen auslösen. Mehr noch: Je
weiter ein Projekt vorangeschritten
ist, desto aufwändiger wird es,
Änderungen zu berücksichtigen.
Deshalb verfolgen erfolgreiche
Projektmanager eine Doppelstrategie.
Zum einen versuchen sie
früh, durch eine Machbarkeitsphase
Änderungen zu vermeiden
(siehe Teil 1 dieser Serie). Zum
anderen schreiben sie in der Realisierungsphase
vor, wie Änderungen
umzusetzen sind – damit keine
Fehler entstehen.
Änderungen managen
Änderungen lösen häufig Dominoeffekte
aus. Verändert der Konstrukteur
einer elektronischen
Platine Anschlüsse, so müssen
Programmierer und Mechaniker
da rüber unterrichtet sein, um auch
ihre Arbeiten anzupassen. Deshalb
entwickeln Projektmanager
in der Startphase ihres Projekts
einen sicher funktionierenden
Arbeitsprozess für das sogenannte
Änderungsmanagement. Der
Kernpunkt: Jeder, dessen Arbeit
von einer Modifikation betroffen
ist, muss diese für seinen Bereich
freigeben. Erst wenn alle Beteiligten
zugestimmt haben, darf die
Modifikation umgesetzt werden.
Risiken managen
Neben dem nachlässigen Umgang
mit Änderungen können auch andere
Risiken den Projekterfolg gefährden.
„Je weiter ein Projekt vorangeschritten
ist, desto aufwändiger sind Änderungen“
Dr. Dagmar Börsch
Experten empfehlen deshalb, bereits
in der Startphase eines Vorhabens
gemeinsam mit dem Team die Projektrisiken
zu erkunden und sich gegen
sie zu wappnen. Welche Hindernisse
können das Projekt bedrohen? Wie
stark kann das Risiko das Projekt tatsächliche
gefährden – und wie wahrscheinlich
ist es, dass dieses Risiko
eintrifft? Nach dieser Analyse kann
das Team Maßnahmen treffen, das
Risiko auszuschalten oder Notfallpläne
zu erarbeiten, auf die es bei Gefahr
zurückgreifen kann. Wichtig: Erstens
sollten Teams neben technischen
Risiken auch die „Projektrisiken“
betrachten, beispielsweise die Gefahr,
dass für bestimmte Aufgaben nicht
genügend Spezialisten zu finden sind.
Zweitens muss die „Risikoakte“ das
Projekt bis zum Ende hin begleiten
und regelmäßig aktualisiert werden.
Dr. Dagmar Börsch
Unternehmensberaterin und
Geschäftsführerin der
Project Solutions GmbH
D-67059 Ludwigshafen
www.projectsolutions.de
14 DeviceMed | April 2011 | www.devicemed.de