Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

Nun ist es natürlich möglich, dass Umwelten komplex und dynamisch oder einfach und
stabil sind. Auch solche Kombinationen, und Mischformen davon, werden sich tendenziell in
Organisationsgestaltungen niederschlagen. Diese Zusammenhänge zeigt u.a. die Abbildung
39. Ferner gilt grundsätzlich: Einfachheit und Stabilität von Umwelten führen tendenziell
zu zentralisierten Organisationsstrukturen, Dynamik und Komplexität hingegen zu
dezentralisierten Strukturen.
Betriebliche Umwelten können sich in ihrer Marktdiversität unterscheiden, wobei generell gilt,
je diversifizierter die Märkte eines Betriebes sind, desto größer ist die Tendenz, die
Organisationseinheiten nach Märkten zu gruppieren. Diversifikation führt zur
Divisionalisierung, also zur Bildung von Sparten. Wenn es die jeweiligen Größenverhältnisse
zulassen, werden tendenziell hierarchisch hoch angesiedelte Organisationseinheiten mit
beträchtlichen Entscheidungsbefugnissen geschaffen, insbesondere hinsichtlich der
Marktbearbeitung. Der Spartenbildung können jedoch betriebseinheitliche technische Systeme
oder andere kritische Faktoren, zum Beispiel Einkaufsmärkte entgegenstehen, die zur
zentralen Wahrnehmung von Funktionen führen und das Spartenprinzip einschränken bzw. zu
einer organisatorischen Mischstruktur führen.
Sind betriebliche Umwelten durch eine stark ausgeprägte Hostilität gekennzeichnet, so
tendiert die Organisation zu einer vorübergehenden Zentralisierung ihrer Struktur. Auf
Feindseligkeiten aus der Umwelt muss ein Betrieb mit schnellen, gut koordinierten und
direkten Maßnahmen reagieren. Durch eine zentrale Organisation kann das am ehesten
gesichert werden. Vor allem bei existentiellen betrieblichen Krisensituationen wird man
möglichst viele Machtbefugnisse vorübergehend zentralisieren, um überleben zu können,
auch dann, wenn ansonsten dezentralisierte Organisationsstrukturen für den Betrieb
zweckmäßiger sind.
Disparitäten in den betrieblichen Umwelten sind durchaus die Regel und veranlassen
Organisationen zu selektiven Anpassungen, die sowohl dezentraler wie zentraler Natur sein
können, entscheidend sind die jeweiligen unterschiedlichen Arbeitskonstellationen. Die
Differenzierung der Organisation aufgrund von Disparitäten in der Umwelt kann sowohl
vertikal als auch horizontal erfolgen. Eine Organisation kann beispielsweise gleichzeitig in
verschiedenen Bereichen und auf unterschiedlichen Funktionsebenen eine zentrale und
dezentrale Struktur haben.
3.4 Macht
Der Kontextfaktor Macht ist mit der strukturellen Organisation unauflöslich verbunden,
da durch die Organisation Machtbeziehungen geschaffen und deren Dauer begründet werden
sollen, wobei wiederum die Machtmöglichkeiten durch Freiräume des Handelns bestimmt
werden. Durch Strukturen und Regeln werden die Bereiche bestimmt, in denen
Machtbeziehungen und deren jeweilige Gestaltung vorgesehen sind. Die Quellen der Macht
und die organisatorische Machtverteilung sind vielfältig und beruhen beispielsweise auf
Weisungs- und Entscheidungsbefugnissen, deren Umfang durch die Bedeutung der
Aufgabe oder eines Funktionsbereiches bestimmt ist. Arbeitsteilige Aufgabenerfüllungen
erfordern eine unterschiedliche Ausstattung organisatorischer Einheiten mit Informationen,
auch das ist eine Quelle und Form der Machtverteilung, die wiederum davon bestimmt wird,
ob eine Stelle Informationen selbst beschaffen und generieren kann, was eine erhöhte
Unabhängigkeit schafft, oder lediglich Informationen erhält, um sie weiterzuleiten.
Machtrelevant ist ebenso, mit welcher Intensität Mitarbeiter einer Stelle über die Koordination
und Verteilung von Ressourcen disponieren können und welche Mitwirkungsmöglichkeiten
dabei für andere betriebliche Bereiche organisatorisch festgelegt sind. Die organisatorischen
Machtverteilungen werden für einzelne Organisationsmitglieder auch durch ihre
Qualifikationen und betriebliche Sozialisation bestimmt, beispielsweise durch ein
10