Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

etrieblichen Funktionsbereichen oder Arbeitsabläufen, wie beispielsweise Einkauf, Lager,
Vertrieb, Rechnungswesen, Fertigung und Arbeitsvorbereitung u.Ä. (Hartmann, S.149ff.).
einem weiten Organisationsbegriff gehen das Schemata der Ziel- und Situationsanalyse
von Bleicher aus, das vier wichtige Zielbereiche enthält und als Hilfsmittel bei der
Vorbereitung betrieblicher Organisationsanalysen verwendet werden kann. Die Zielbereiche
und ihre Teilziele stehen in Wechselbeziehungen, die harmonisch, neutral oder
konkurrenzierend sein können. Durch die jeweilige Gewichtung von Teilzielen ist die
Optimierung der Zielvorgaben für eine Organisationsanalyse anzustreben. Die
Zielvorgaben im Einzelnen sind vor ihrer Festlegung mit den jeweiligen Situationen des
Betriebes abzustimmen, für den die Organisationsanalyse durchgeführt werden soll.
Zielanalysen sind also mit entsprechenden Situationsanalysen zu verknüpfen, um
Organisationsanalysen gemessen an den jeweiligen Problemstellungen die bestmögliche
Orientierung für ihre Inhalte und die Art und Weise der Durchführung zu geben (Bleicher,
1991, S.42ff.). Die Abbildungen 9 und 10 zeigen die Ziel- und Situationsanalyse der
Organisationsanalyse.
Organisationsanalysen sind regelmäßig Teil eines Problemlösungsprozesses und
daher diesem bestmöglich einzufügen. Die Sinnhaftigkeit und Qualität einer
Organisationsanalyse wird daher zunächst dadurch bestimmt, ob die Ziele und
Problemsituationen als Ausgangspunkt der Analyse „richtig“ bestimmt wurden, beispielsweise
auch mit Hilfe der erwähnten Vorstudien oder dem vorgenannten Verfahren. Ist das der Fall,
kann eine gute Organisationsanalyse die solide Basis für organisatorische Veränderungen
sein, aber auch für andere Zwecke, wie beispielsweise eine Effizienzprüfung der Organisation
oder ein Mittel der Erfolgskontrolle nach realisierten Reorganisationsmaßnahmen. Die
Abbildung 11 und 10 zeigen die Zusammenhänge auf, wobei aus ihnen auch hervorgeht, dass
alle Elemente eines Veränderungsprozesses miteinander in einer Wechselbeziehung stehen,
deren mitschreitende Beachtung bei ablaufenden Organisationsprozessen und -gestaltungen
wesentlich ist und ein Merkmal ganzheitlicher Vorgehensweise darstellt. Die Durchführung von
Organisationsanalysen kann inzwischen durch eine umfangreiche und teilweise sehr fundierte
Fachliteratur wirksam unterstützt werden, wie das auch für zahlreiche andere fachliche
Analysegegenstände der Betriebswirtschaft gilt.
5.4 Techniken
Bei Organisationsanalysen werden verschiedenste Erhebungstechniken eingesetzt, um
organisatorisch relevante Informationen zu sammeln. Die Erhebungen betreffen systematisch
betrachtet vorzugsweise Elemente (Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen)
und Beziehungen (Aufbau und Ablauf, Prozesse, Mengen, Zeiten, Ort, Ziel), wobei die
substanziellen Inhalte heute tendenziell wesentlich umfangreicher sind als bei früheren
Organisationsanalysen, die von einem vergleichsweise engen Organisationsverständnis
ausgingen.
Organisatorische Erhebungstechniken haben ebenso wie Organisationsanalysen selbst am
häufigsten den Zweck, organisatorische Gestaltungen vorzubereiten, die naturgemäß mit
Änderungen verbunden sind. Daraus können Verunsicherungen und Abwehrmaßnahmen
resultieren, die Erhebungen erheblich erschweren können, beispielsweise durch bewusste
und unbewusste Manipulationen, via Auslassungen, Übertreibungen, Verfärbungen u.Ä.
Die Gefahr der Manipulation von Erhebungsergebnissen wird besonders dann bestehen,
wenn zur Erhebung Personen befragt werden. Der Erheber kann durch eine offene und
umfängliche Information über den Sinn und Zweck der Organisationsanalyse sowie die
Vorgehensweise versuchen bei der Auskunftsperson Vorbehalte und Ängste abzubauen, um
dadurch eine positive Zusammenarbeit zu erreichen (s.a. Schmidt, 1980, Sp.660f.
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