Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

in der Unternehmensverfassung ebenso wie in der Organisation unmöglich umfassende
Regelungen zu treffen, zum Zweiten wäre dies auch generell ausgesprochen kontraproduktiv.
Regelungen stehen stets im Spannungsfeld von Sicherheit und Ordnung einerseits, von
Freiheit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit andererseits. Letzteres spricht gegen eine zu
starke Formalisierung. Vor allem ist aber auch zu berücksichtigen, dass
Unternehmensverfassungen und Organisationsregelungen unabhängig von formalen
Festlegungen eine Eigendynamik haben, die auch Selbststrukturierungen einschließen und
richtiger Weise unterscheidet man daher auch bei Unternehmensverfassungen formelle und
informelle Elemente, ähnlich wie es geschriebenes und ungeschriebenes Recht gibt. Die
Unternehmensverfassung und davon abgeleitete Organisationsstrukturen sollten daher eine
Rahmenordnung darstellen, die sozusagen mit Leben zu füllen ist und daher auch Freiräume
und unterschiedliche Verhaltensmöglichkeiten zulassen muss. Nur so kann die mehr denn je
erforderliche Kreativität und Innovation, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gewährleistet
sowie der steigenden Komplexität der betrieblichen Leistungsvollzüge und
Umweltverhältnissen entsprochen werden, die ständig neue Alternativstrukturen erforderlich
machen. Eine relativ stabile Grundstruktur bietet für Unternehmensverfassungen und
Organisationen eine solide Grundlage, auf der beide eine sinnvolle Verknüpfung finden
können (Ulrich, S.198f.).
4.2 Leitung und Kontrolle
Die wesentlichen funktionellen und institutionellen Zusammenhänge bestehen vor allem
zwischen der Unternehmensverfassung und jenen Bereichen der Organisation, die durch
das Spitzenmanagement und die Kontrollorgane der Betriebe gebildet werden.
Die Spitzenführung des Betriebes muss die Leitidee und Geschäftspolitik des Betriebes als
konkreten Unternehmensauftrag formulieren und zu entsprechenden Strategien, Zielen und
Plänen gelangen, um dann die notwendigen Entscheidungen zu treffen.
Zwischen dem grundsätzlichsten Teil der Unternehmensführung, nämlich der Bestimmung der
Basisfunktionen eines Betriebes, und dem Teil der Strategiebestimmung wird als konzentrierte
Charakterisierung des Betriebes häufig ein so genanntes Unternehmensleitbild als
allgemeinster Teil der Geschäftspolitik eines Betriebes eingefügt. Es soll ein „realistisches
Idealbild“ einer angestrebten betrieblichen Zukunftsvorstellung sein (s.a. Belzer, S.13ff.;
Bromann, S.63ff.; Langen, S.41ff.; Bleicher, 1991b, S.285ff.). Für die betriebsspezifische
Entwicklung von Unternehmensleitbildern wurden verschiedene hilfreiche Verfahren
entwickelt. Die Abbildung 3 zeigt eine Frageliste zur Leitbildentwicklung, der substanzielle
Leitbildinhalte beispielhaft entnommen werden können (Ulrich, 1978, S.91). Mehr denn je ist
es notwendig geworden, Leitbildentwicklungen als Teil der Unternehmensverfassung im
Kontext mit gesellschaftlichen Werten und Normen zu sehen (s.a. Kappler, S.290ff.).
Die Ausarbeitung des Unternehmensauftrages kann nur ein Organ des Betriebes effektiv
leisten, welches Überblick und Einblick für das Gesamtunternehmen hat, d.h. dessen
Spitzenführung. Die Aufgabe erfordert ferner für ihre sinnvolle Erfüllung die Einbeziehung
bestehender betrieblicher Werte und Normen, wobei die solchermaßen gelebte
Unternehmens- und Organisationskultur in einer Unternehmensverfassung verankert sein
sollte. Die Spitze des Betriebes trägt damit weiters die Verantwortung für den Aufbau und die
Aufrechterhaltung der menschlichen bzw. sozialen Organisation des Betriebes. Das
beinhaltet immer stärker auch die Personalentwicklung der Mitarbeiter und die Förderung des
Nachwuchses des Betriebes. Die Betriebsspitze trägt ebenso die Verantwortung für eine
durchdachte Organisationsstruktur und -gestaltung. Durch die vor allem durch die
Leitungskräfte des Betriebes beispielhaft gelebten Werte und Anschauungen und praktizierten
Verhaltensnormen erfährt der Betrieb als soziale und strukturierte Organisation seine positive
Atmosphäre und Ausrichtung. Die Pflege der Hauptbeziehungen innerhalb und außerhalb
des Betriebes sind weitere entscheidende Funktionen der Spitzenführung, die vor allem auch
die Leistungsfähigkeit eines Betriebes stark beeinflussen. Aus den Beziehungen resultieren
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