Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

österreichischen Regelungen Mitglieder enthalten, die dem Management des Betriebes
angehören. Der Delegierte des Verwaltungsrates in der Schweiz kann ähnlich agieren wie der
Vorsitzende des Vorstandes einer deutschen oder österreichischen Aktiengesellschaft.
Ähnliches gilt für den „President“ des amerikanischen Boards. Außer in Deutschland und
Österreich besteht nahezu völlige Freiheit für die Regelung der internen Kompetenzen der
Leitungs- und Aufsichtsorgane. Wie auch immer die Regelungen aussehen mögen,
hinsichtlich der betrieblichen Leitungsfunktionen wird man Ulrich zustimmen, der hierzu
schreibt: „Wenn die Unternehmung als Ganzheit bestehen und nicht in einzelne Teilbereiche
auseinanderbrechen soll, muss als Gegengewicht zu möglichst selbständigen operationellen
Einheiten eine organisierte Gesamtführung der Unternehmung geschaffen werden“ (Ulrich,
1978, S.204). Das deutsche und österreichische Aktienrecht, welches eine klare und starke
Positionierung des Vorstandes und eine scharfe Abgrenzung gegenüber dem Aussichtsrat
vorsieht, kann in der Praxis jedoch ebenfalls etwas eingeschränkt werden, nämlich durch die
Ausweitung der so genannten zustimmungspflichtigen Geschäfte, bei der Leitungs- und
Entscheidungsfunktionen für diese Geschäfte dem Aufsichtsrat zugewiesen werden (§ 111
Abs. (4) AktG/Deutschland; § 95 Abs.5 AktG/Österreich).
Bei Gesellschaften mit beschränkter Haftung, Personengesellschaften und
Einzelunternehmen sind in Deutschland und Österreich die rechtlichen
Gestaltungsmöglichkeiten erheblich größer als bei den Aktiengesellschaften, so dass es zu
einer Vermischung der Leitungs- und Kontrollfunktionen für die Geschäftsführung und die
Aufsichtsorgane kommen kann und dadurch eine Annäherung an das amerikanische Board-
System und die schweizerische Verwaltungsratlösung erreicht wird. Schließlich ist
festzuhalten, dass in Deutschland und in Österreich betriebsverfassungsrechtliche
Regelungen zu Gunsten der Arbeitnehmer die Unternehmensverfassung mitbestimmen (s.a.
Chmielewicz, Sp.2272ff.).
Für die Gestaltung des Verhältnisses zwischen der Leitung und den Aufsichtsorganen
bieten sich somit grundsätzlich zwei Varianten an. Einmal kann eine klare Trennung der
Aufgaben zwischen Leitung und Aufsicht vorgenommen werden, was als Trennungsmodell
bezeichnet wird, zum Zweiten können die genannten Funktionen teilweise vereinigt werden,
dann spricht man vom Vereinigungsmodell. Für beide funktionellen und organisatorischen
Lösungen lassen sich Vor- und Nachteile nennen, Verallgemeinerungen sind problematisch,
da natürlich möglichst betriebsspezifische Lösungen anzustreben sind und vielfältigste
Gestaltungsmöglichkeiten bestehen, die allgemeine Bewertungen wenig sinnvoll machen
(Bleicher, 1991a, S.25f.). Dennoch wird man bei der heute vielfach anzutreffenden
Komplexität und Raschheit betrieblicher Entwicklungen sagen können, dass ein Aufsichts-
bzw. Verwaltungsrat, der jährlich einige Sitzungen besucht, kaum ein realistisches Bild eines
Betriebes haben wird und bei zahlreichen Entscheidungen eigentlich überfordert ist. Kommt
ferner hinzu, was in der Praxis nicht selten ist, dass ein starkes Topmanagement die Vertreter
der Aufsichtsorgane dominiert und in passive Rollen drängen können, kann es durchaus
sinnvoller sein, in Aufsichtsgremien Persönlichkeiten zu berufen, die im Betrieb hauptamtlich
tätig sind und daher erhebliche Qualifikationsvorteile haben. Andererseits kann es jedoch
auch problematisch sein, wenn Organisationsmitglieder bei Aufsichtsgremien dort ein
Übergewicht haben, was beispielsweise zur überproportionalen Interessenvertretung von
Teilaspekten führen kann und dadurch in den Spitzengremien destruktive Konflikte und
verhärtete Auseinandersetzungen das Geschehen prägen können. Die Findung und Berufung
geeigneter Personen und deren kluger Mix aus betriebsexternen und -internen
Persönlichkeiten ist daher eine oft schwierige und regelmäßig sehr wichtige Aufgabe (s.a.
Gasser, S.114f.).
Für die Struktur des Topmanagements sehen Unternehmensverfassungen häufig
Regelungen vor, beispielsweise in Statuten von Aktiengesellschaften oder betrieblichen
Geschäftsordnungen. Die Möglichkeiten für die Aufgaben- und Kompetenzregelungen der
Unternehmensspitze sind vielfältig und die Abbildung 6 gibt einen schematischen Überblick.
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