Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

führen, dass diese außerhalb des Betriebes tätig werden und möglicherweise
Konfliktsituationen auslösen, die bei Einbindung der Gruppen nicht entstünden oder
vergleichsweise besser, sprich konstruktiver lösbar wären. Daher sollte jeweils geprüft
werden, ob es sinnvoll möglich ist, Interessenvertreter bzw. -gruppen in die
Unternehmensverfassung und Organisation einzubinden, um bessere und möglichst
konsensfähige Interessenausgleiche zu erreichen.
Bei der internen Strukturierung der Interessen geht es im Wesentlichen um
organisatorische Lösungen zur Bewältigung des Spannungsverhältnisses zwischen dem
Autonomiestreben der Teilbereiche der Organisation einerseits und andererseits der
Integration der organisatorischen Teilbereiche mit der Gesamtorganisation, was regelmäßig
Beschränkungen der Autonomie der Teilbereiche bedingt. Die Regelung der betriebsinternen
Interessenstruktur erstreckt sich auf wirtschaftliche, personelle, soziale und andere Aspekte,
d.h. die Regelungen können diffizil und schwierig sein. Eine große Geschäftsnähe der
Betriebs- bzw. Unternehmensleitung wird häufig mit einer geringen Differenzierung der
wirtschaftlichen, sozialen und rechtlichen Interessenstruktur einhergehen und zentrale
Leistungsstrukturen begünstigen. Eine ausgeprägte Differenzierung der betriebsinternen
Interessenstruktur wird hingegen eher zu dezentralisierten Leitungs- und Organisationsformen
führen, wie es beispielsweise für Konglomeratkonzerne sehr typisch ist. Die Gesamtleitung
des Konzerns wird normalerweise Detaileingriffe in Tochterunternehmen vermeiden und sich
auf die Entscheidungen über Rahmenziele, Budgets, Investitionen, wichtige
Personalentscheidungen, Ergebnisbewertungen, Sondervorhaben mit beträchtlicher
Bedeutung u.Ä. konzentrieren.
Die Kompetenzordnung der Spitzenorgane kann nach dem Vereinigungsmodell einstufig
oder nach dem Trennungsmodell mehrstufig geregelt sein, d.h. nach dem Board-System oder
der Regelung, wie sie das deutsche und österreichische Aktienrecht für die Trennung der
Leitungs- und Kontrollfunktionen für den Vorstand bzw. den Aufsichtsrat vorsieht. Es darf auf
die Ausführungen an anderer Stelle des vorliegenden Kapitels verwiesen werden. Eine
Aufteilung des Aufsichtsrates nach Ressorts ist nicht üblich. Wenn ein solcher Bedarf in
einem Betrieb konkret besteht, kann er durch entsprechende Aufsichtsratsausschüsse
erfüllt werden. Bei den Leitungsorganen hingegen sind ressortspezifische
Aufgabenverteilung eher die Regel und werden durch die rechtliche Gesamtverantwortung
des Vorstandes in der Praxis nicht tatsächlich tangiert.
Die Verantwortung und das Selbstverständnis der Spitzenorgane kann bei der Leitung
einmal tendenziell als treuhändische Verantwortung und ein risikovermeidendes
Sicherungsverhalten verstanden werden, zum anderen als eine engagierte unternehmerische
Geschäftstätigkeit mit der ständigen Suche nach neuen betrieblichen Möglichkeiten. Dem
entsprechen eine sichernde Überwachung oder die Geschäftstätigkeit prospektiv prüfende
Beratung durch die Aufsichtsgremien. Bei dynamischen Betrieben ist Letzteres sicher von
sehr großem Vorteil und der ex post-Überwachung vorzuziehen (Bleicher, 1991b, S.131ff.).
5. Organisationsanalyse und Organisationssynthese
Die Organisationsanalyse verfolgt die systematische Untersuchung des
Gesamtzustandes einer Organisation, vornehmlich mit dem Ziel vorhandene
Organisationsprobleme aufzuzeigen und entsprechende Organisationsentwicklungen
vorzubereiten. Eine ganzheitliche Vorgehensweise und die Einbeziehung empirischanalytischer
sowie normativer Komponenten sind dabei von besonderer Bedeutung.
Die Organisationsanalyse sollte eine ausreichende Information über den Ist-Zustand einer
Organisation schaffen, wobei die Problemerkennung und Problemanalyse die
wesentlichen Schwerpunkte sind. Damit können Erkenntnisse über die Effizienz einer
Organisation gewonnen werden. Die darauf aufbauende Problemdiagnose soll die
Ursachen für organisatorische Mängel sichtbar machen. Durch die Organisationsanalyse
werden mögliche Soll-Vorstellungen für eine Organisationsgestaltung und
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