Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

Das so genannte Führerprinzip der Politik des Dritten Reiches wurde mit seinen Vorstellungen
zur Macht in zahllosen Betrieben ähnlich den politischen Spielregeln etabliert und hat dort die
Organisationen und Menschen geprägt. In unserer Zeit sind beispielsweise Ideen der
Partizipation mit ihren machtrelevanten Merkmalen in die Gestaltung von Organisationen
eingegangen. Ähnliches lässt sich von vielen Managementmodellen sagen, die als Heilslehren
verkündet wurden und Aufnahme in den Betrieben fanden. Der Kontextfaktor Macht war dabei
regelmäßig von Bedeutung für die Gestaltung der entsprechenden Organisationsstrukturen.
4. Unternehmensverfassung und Organisation
Der Begriff Unternehmensverfassung lässt sich nach Bleicher wie folgt beschreiben und
definieren: „Die Unternehmungsverfassung lässt sich als Grundsatzentscheidung über die
gestaltete Ordnung der Unternehmung verstehen. Sie steht dabei in enger Bindung zur
gesamtgesellschaftlichen Ordnung. Abhängig von den Rechtsformen der Unternehmung ist
die Unternehmensverfassung selbst als Summe von Rechtsnormen zu sehen, die in der für
die Unternehmung relevanten Gesetzgebung schriftlich verankert sind. Im verbleibenden
Autonomieraum konkretisiert sie diese durch ihre eigene Unternehmungsverfassung. Quasi
als ‚Grundgesetz‘ der Unternehmung definiert sie mit ihrem konstitutiven Rahmenregelungen
Gestaltungsräume und
-grenzen und legt damit einen generell zu respektierenden Verhaltensrahmen nach innen wie
nach außen fest. Die Verfaßtheit einer Unternehmung wirkt sowohl nach außen und trägt hier
über die Generalisierung von Verhaltenserwartungen zum Umgang von Mitgliedern der
Umsysteme mit der Unternehmung bei, als auch nach innen, indem sie inhaltliche und
formelle Freiräume und Formen der Zusammenarbeit für die Mitglieder einer Unternehmung
definiert, die Orientierung und Ordnung vermitteln“ (Bleicher, 1991a, S.116).
Einen zentralen Teil der Unternehmensverfassung bilden Führungsgrundsätze bzw.
-verfassungen, die eine uralte Tradition haben, naturgemäß starke Wandlungen durchliefen
und in den vergangenen Jahrzehnten wieder stärker in das Interesse gerückt sind. Heute
bilden die Partizipation im Sinne der Machtverteilung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
sowie die Prosozialität als Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen bei Führungs-
und Kooperationsprozessen die entscheidenden Wertgrundlagen der Führungsgrundsätze.
Manche wertrelevanten Aspekte der Führungsgrundsätze haben eine gesetzliche Normierung
erfahren, beispielsweise Mitbestimmungsrechte (Wunderer/Klimecki, S.13f.). Die Art und
Weise der Realisierung von Führungsgrundsätzen wurde für die Bundesrepublik Deutschland
empirisch breit und sorgfältig untersucht, und zwar hinsichtlich folgender Schwerpunkte:
Erwartungen und Erfahrungen – Umsetzungsgrad und Regelungswirksamkeit – Trägerschaft
– Geltungsbereich – Regelungsinhalte – Verbindlichkeitsmuster – Perspektiven
(Wunderer/Klimecki, S.77ff.) und lassen im zeitlichen Längsschnitt interessante Entwicklungen
erkennen. Eine ähnliche Untersuchung erfolgte durch Meffert et al. (Meffert et al., S.47ff.).
4.1 Formaler Rahmen – Prinzipien und Realitäten
Der formelle Rahmen der Unternehmensverfassung wird insbesondere durch die
Rechtsnormen des Handels-, Gesellschafts- und Mitbestimmungsrechts gezogen. Im
autonomen Bereich der Betriebe kann die Unternehmensverfassung in verschiedener Art
und Weise durch nicht-gesetzliche Regelungen konkretisiert werden, beispielsweise durch
Statuten, Geschäftsordnungen, Geschäftsverteilungspläne, Leitbilder, Organigramme
u.Ä. Für Organe, Führungskräfte und Mitarbeiter werden dadurch u.a. die Aufgaben,
Kompetenzen, Legitimationen und Verantwortlichkeiten festgelegt. Die
Unternehmensverfassung regelt aber auch wie interne und externe Interessenausgleiche
zwischen den Beteiligten zu finden sind, wie der Aufbau und die Ausgestaltung der
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