Organisationsgrundlagen: Bestimmungsfaktoren der ...

landwirtschaftliche Betriebe, Einzelhandelsgeschäfte u.Ä., tendieren vergleichsweise stark
dazu, in der Organisation Familienmitglieder zu beschäftigen und Strukturen beizubehalten,
wie sie für Handwerksbetriebe charakteristisch sind. Unternehmen der industriellen
Gründerzeit hingegen tendieren dahin, fast ausschließlich angestellte Mitarbeiter zu
beschäftigen und einen gewissen Bürokratismus zu pflegen. Professionelle Führungskräfte
haben in solchen Betrieben meist die Eigentümer ersetzt.
Der Kontextfaktor Größe beeinflusst naturgemäß die Organisationsgestaltung besonders
stark. Diese eigentlich nicht überraschende Tendenz ergaben auch zahlreiche
Untersuchungen. Das Größenwachstum von Organisationen führt zu ihrer stärkeren
strukturellen Differenzierung, wenn auch mit abnehmender Intensität und Wirkung. Mit
zunehmender Organisationsgröße wächst teilweise die Homogenität der Aufgaben, was
einerseits zur relativen Einsparung von Verwaltungspersonal führen kann. Die größere
organisatorische Differenzierung und der gewachsene Umfang erfordern andererseits einen
erhöhten Bedarf an Koordination und Kontrolle, verbunden mit erhöhtem Personalbedarf.
Beide Effekte können sich kompensieren oder der eine bzw. der andere überwiegt, d.h.
Aussagen über veränderte Personalaufwandrelationen im Zusammenhang mit dem
Wachstum von Organisationen sind lediglich betriebsspezifisch möglich und ansonsten vage.
Ferner gilt tendenziell, je größer eine Organisation wird, umso größer sind im Durchschnitt
auch ihre Einheiten. Damit wächst die Zahl der Führungskräfte und häufig werden in der Folge
der Organisation zusätzliche Funktions- bzw. Hierarchieebenen eingefügt. Schließlich wächst
mit der Größe der Organisation auch tendenziell der Formalisierungsgrad in ihrem Verhalten,
d.h. die betriebliche Bürokratie.
Die in einer Organisation eingesetzte Technik prägt deren Struktur in besonderer Weise. Ob
beispielsweise eine Einzelfertigung, Prozessfertigung oder Massenfertigung erfolgt, bewirkt
große organisatorische Unterschiede. Bei einem hohen Grad der Komplexität der
Technologien steigt tendenziell die Zahl der hierarchischen Ebenen und damit der
Personalstand auf der Leitungsebene. Überraschend ist allerdings, dass die mit der
Technisierung verbundene Spezialisierung der Experten und der Manager einerseits und die
Bürokratisierung der Strukturen andererseits sich häufig nicht in Bereichen der am weitesten
entwickelten Technologien finden, sondern im Mittelfeld des Technisierungsgrades. Die
Nutzung hochentwickelter Technologien erfordert häufig andere, d.h. offenere betriebliche
Organisationsgestaltungen.
Beim Übergang eines Betriebes von der Einzelfertigung über die Massenfertigung bis
zur Prozessfertigung wurden durch wegweisende empirische Studien folgende
Entwicklungen tendenziell aufgezeigt: Die Leitungsspanne der Spitzenführungskräfte nahm
zu – Die Leitungsspanne der mittleren Führungskräfte nahm ab – Das Verhältnis zwischen
Führungskräften und Nichtführungskräften erhöhte sich und die Qualifikationen stiegen – Das
Verhältnis zwischen Büro- und Verwaltungspersonal zur Belegschaft in der Produktion erhöhte
sich – Die Zahl der Führungsebenen in den Produktionsabteilungen nahm zu. In den Firmen
mit Massenfertigung war die Leitungsspanne der Führungskräfte auf der untersten
Führungsebene am höchsten. Diese Firmen hatten auch den kleinsten Anteil an qualifizierten
Arbeitskräften. Schließlich wiesen die Betriebe mit Massenfertigung eine bürokratische
Struktur auf, während die Unternehmen mit Prozessfertigung und Betriebe mit Einzelfertigung
eher organisch strukturiert waren.
Aus den Untersuchungsergebnissen über die unterschiedlichen Fertigungstechniken der
Betriebe lassen sich folgende allgemeine Tendenzen ableiten: Je regulativer das technische
System ist, desto formalisierter ist die betriebliche Arbeit und desto bürokratischer die Struktur
der betrieblichen Kerntätigkeit. Umso komplizierter und undurchschaubarer die Techniken
sind, je stärker sind die nicht-betrieblichen Strukturen ausgebaut und desto größer und
professioneller werden die Hilfsstäbe, wächst deren selektive Dezentralisation und umso
größer ist der Einsatz von Koordinierungsinstrumenten für die Arbeit solcher Stäbe. Generell
tendieren Organisationen mit komplizierten technischen Systemen zu einem vergleichsweise
hohen Anteil an Experten in verschiedenen Stabsabteilungen. Schließlich bewirken technische
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