Behörden MAGAZIN - Gemischter Chor der Polizei Berlin e. V.

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Die meisten dieser Frauen sind davon
überzeugt, dass in ihrer Behörde kein Interesse
an weiblichen Führungskräften
besteht.
Eine Analyse von Freitextantworten zeigt
weitere Aspekte auf, die gegen die Übernahme
einer Führungsfunktion sprechen.
Hierzu zählen eine hohe Arbeitszufriedenheit
in dem aktuellen Aufgabenbereich, ein positiv
erlebter Zusammenhalt in dem bestehenden
Team, die als überwiegend politisch und
administrativ erlebten Aufgaben einer Führungskraft
sowie der Wunsch nach einer Ausgewogenheit
zwischen Arbeits- und
Privatleben.
Es lässt sich zusammenfassend festhalten,
dass es in beiden Behörden eine große Anzahl
potenzieller „Führungsfrauen“ im gehobenen
Polizeidienst gibt. Ihre Führungskräfte
– sowohl direkte als auch übergeordnete –
nehmen einen großen Einfluss auf die wahrgenommene
Attraktivität von Führungsfunktionen
und damit auch auf die Motivation,
der Gruppe der Führungskräfte angehören zu
wollen. Auch durch ihr konkretes Verhalten
nehmen Vorgesetzte Einfluss auf die Frauen,
von denen sich viele mehr Motivation durch
ihre Vorgesetzten wünschen. Damit üben
Führungskräfte eine größere Modell- und
Förderungsfunktion aus, als ihnen möglicherweise
bewusst ist.
Handlungsmöglichkeiten
Auffallend ist, dass die Barrieren, die für die
führungsmotivierten Frauen gegen die Übernahme
einer Vorgesetztenfunktion sprechen,
zu den allgemeinen (z. B. Beurteilungen, Auswahlverfahren,
Teilzeittätigkeit) bzw. zu den
behördenspezifischen Rahmenbedingungen
(z. B. Motivation durch Vorgesetzte, Image
der Behörde bzgl. Frauen in Führungsfunktionen)
zu zählen sind. Auf einige dieser erlebten
Barrieren kann in den Behörden
möglicherweise eingewirkt werden.
Den nachfolgend vorgestellten Überlegungen
legen wir die Betrachtungsweise des Gender
Mainstreaming zugrunde. Diese berücksichtigt
die Lebensrealität beider Geschlechter -
also die der Frauen und der Männer – mit
dem Ziel der „gleichen Teilhabe am gesellschaftlichen
Leben und einer realen (und
nicht nur formalen) Chancengleichheit“
(Stemberg, 2011, S. 16). Denn obwohl wir uns
in den Befragungen ausschließlich auf Frauen
konzentriert haben gehen wir davon aus,
dass auch männliche Polizeibeamte – dieser
Pleonasmus sei uns hier zur Verdeutlichung
26 DAS BEHÖRDENMAGAZIN April/2012
gegönnt – Barrieren erleben können, denn
nicht alle Polizeivollzugsbeamten bewerben
sich auf eine Führungsfunktion. Unsere Überlegungen
sind als Anregungen für die Neuund
Reorganisation, Verbesserung, Entwicklung
und Evaluation von Prozessen und Entscheidungen
mit dem Ziel der
Chancengleichheit von Frauen und Männern
auch in polizeilichen Führungsfunktionen zu
verstehen.
Festschreibung und Umsetzung von
Genderzielen als Behördenstrategie
Wie berichtet stellt ein Großteil der führungsmotivierten
Frauen das Interesse ihrer Behörden
an weiblichen Führungskräften in Frage.
Weder scheinen sie durch bestehende Frauenförderpläne
noch durch Kolleginnen, die
bereits Führungsfunktionen inne haben, von
der Ernsthaftigkeit des Interesses der Behördenleitungen
überzeugt werden zu können.
Eine Möglichkeit, das ernsthafte und nachhaltige
Interesse an Frauen in Führungsfunktionen
zu verdeutlichen, kann darin liegen,
die Erhöhung des weiblichen Anteils an Führungskräften
als Ziel in der Behördenstrategie
zu verankern. Ein solches Genderziel
würde wie die anderen Ziele zu behandeln
und umzusetzen sein - im Rahmen eines Projekts
mit definierten Projektzielen, einem Entwicklungs-,
Planungs- und
Umsetzungsprozess sowie einem Controlling,
dass der Analyse dient, ob jede Projektaktivität
auch einen Beitrag zur Erreichung des
Projektziels beiträgt. Hierbei können bereits
bekannte und angewendete Methoden und
Systematiken zum Einsatz kommen, wie
bspw. die Balanced Scorecard, die als besonders
geeignet für die Dokumentation und
Steuerung von Genderzielen gilt (weiterführend
vgl. Zentrum Frau in Beruf und Technik,
2006).
Behördeninterne Förderprogramme
für Mitarbeiterinnen
Wissenschaftliche Untersuchungen haben
deutlich gemacht, dass die Rahmenbedingungen
in der schulischen und beruflichen
Bildung einen Einfluss auf den Lernerfolg
haben. Die Befürworter geschlechtshomogener
Ausbildung sehen im Vergleich zur koedukativen
Ausbildung Potenziale und positive
Unterschiede
• in der Interaktion zwischen Lehrenden
und Lernenden,
• in der Bewertung und Benotung von
Leistungen,
•
in der fehlenden Einschüchterung von
Mädchen und Frauen durch Jungen und
Männer sowie
•
in einer Zielgruppen angemessenen
Form der Darbietung und Vermittlung
der Lehrinhalte (vgl. Kessels & Hannover,
2008).
Dies scheint besonders dann zu gelten, wenn
es um Lehrinhalte und Themen geht, die als
„untypisch“ für Mädchen bzw. Frauen gelten
– z. B. in den Bereichen Technik, Naturwissenschaften,
Informatik (Kessels & Hannover,
2008). In gleichgeschlechtlichen Lerngruppen
stellt das Merkmal „Geschlecht“ eine Gemeinsamkeit
her, kann sich angstreduzierend
auswirken und die Erkenntnis fördern, dass
auch ein Mädchen bzw. eine Frau etwas leisten
kann, was sie bislang für „typisch männlich“
gehalten hat. Aus dieser Erkenntnis
heraus wurden in den letzten Jahren in der
freien Wirtschaft Trainee- und Fortbildungsprogramme
ausschließlich für Frauen angeboten,
die sich sowohl an potenzielle als auch
an aktuelle weibliche Führungskräfte richten.
Diesem Gedanken folgend können sich Behörden
mit der Frage nach Förderprogrammen
für potenzielle weibliche Führungskräfte
auseinandersetzen. Für Großbehörden mit
ausreichender Personalstärke könnte ein solches
Förder- oder Mentoringprogramm für
Mitarbeiterinnen als behördeneigene Maßnahme
zur Personalentwicklung interessant
sein; kleinere Behörden könnten sich hierfür
zusammenschließen. Über mehrjährige Erfahrungen
mit einem Mentoringprogramm,
das sich ausschließlich an Frauen richtet, verfügt
die Polizei Niedersachsen, die dieses seit
2001 als Personalentwicklungsmaßnahme
zur Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte
landesweit durchführt (vgl. Niedersächsisches
Ministerium für Inneres und
Sport, 2007).
Auch dieser Vorschlag eines Förderprogramms
für Frauen trägt der Betrachtungsweise
des Gender Mainstreaming Rechnung
– schließlich geht es um die Erzielung einer
realen Chancengleichheit, die auch im Jahr
2011 noch nicht besteht. Sobald diese Chancengleichheit
besteht oder mittels Maßnahmen
das Genderziel der Behördenstrategie
erreicht wurde, können solche Förder- und
Mentoringprogramme auch für die Mitarbeiter
mit Führungspotenzial geöffnet werden.
Hierzu gibt es ebenfalls Erfahrungen im polizeilichen
Arbeitskontext: Die Landespolizei
Berlin richtet beispielsweise ihr Mentoringkonzept
„PoliMento“ an alle Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter im gehobenen
Polizeivollzugsdienst (Bahnisch, Bussek, Dannenbring,
Groß, Klatt, Schulz & Wietholz,
2009).