Untitled - AKAD

Kreditinstitutes zählt. Die durch die Entwicklung und Ratingberatung verursachten Kosten
können durch die aufgezeigten Kreditausfallreduzierungs-, Kosteneinspar- und Cross-
Selling-Potenziale sowie die vereinnahmten Honorare kompensiert werden. Ergeben sich
aus der Ratingberatung für den Kunden keine neuen Potenziale, stehen zusätzlichen
Kosten keine Erträge gegenüber. Wie bereits beim Free Sale-Prozess aufgezeigt, können
differierende Ratingergebnisse unterschiedlicher Institute zusätzliche Schwierigkeiten mit
sich bringen.
c. Delegated Sale
Durch das wachsende industrielle Prozessverständnis in Banken, wonach Prozesse modularisiert
und darauf aufbauend optimale Bezugsformen für die resultierenden Teilprozesse
gesucht werden, wird das Outsourcing banknaher Servicefunktionen zunehmend
als interessante Option wahrgenommen. Im Rahmen des Delegated Sale können Kreditinstitute
durch Outsourcing der Teilprozesse „Analyse der wirtschaftlichen Verhältnisse“
und „Ratingerstellung“ die spezialisierten Ressourcen des Outsourcing-Dienstleisters
nutzen, von dessen höherer Prozesskompetenz profitieren und somit die Leistungsqualität
steigern. Gerade kleinere Sparkassen und Genossenschaftsbanken können davon profitieren,
da sie auf Grundlage fehlender Größe und fehlenden Know-hows komplexere Leistungen
nicht erbringen können. 132 Die durch Auslagerung freiwerdenden Kapazitäten können
kernkompetenzorientiert im Vertrieb eingesetzt bzw. eingespart werden. Gemäß einer
Studie kamen rund 80 % der befragten Institute zum Ergebnis, dass Outsourcing zur
Kernkompetenzfokussierung beitragen kann. Rund 65 % sehen im Outsourcing eine Zugangsmöglichkeit
zu spezialisierten Ressourcen. 133 Darüber hinaus trägt die Funktionsausgliederung
zur Komplexitätsreduktion im Institut bei und kann das Management im
Bezug auf Koordinierungsaufgaben entlasten.
WILD und ZMUDA zeigen auf, dass sich Outsourcing bei Kreditinstituten wachsender
Beliebtheit erfreut. Dabei sind überproportionale Zuwächse im Bereich der Auslagerung
von Hauptfunktionen einer Universalbank zu verzeichnen. 134 Abbildung 3 zeigt ergänzend
die von Kreditinstituten gesehenen Potenziale durch Outsourcing.
132 Vgl.: Zmuda, P.: Outsourcing bei Banken, 2006, S. 312
133
Gem. Ergebnisse der Studie des E-Finance Lab am Lehrstuhl für Bankbetriebslehre und dem Institut für Wirtschaftsinformatik
der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt; abgedruckt in: Franke, J.; Weitzel, T.: Strategisches
Sourcing, 2006, S. 18 ff.
134
Vgl. Wild, C.: Outsourcing in Banken, 2003, S. 144 u. 151 ff. Vgl. auch Zmuda, P.: Outsourcing bei Banken, 2006, S. 3
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