DIE GROSSE

einsehbar und verbinden die Grundidee
einer Nullfehler-Kultur sowie eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses
mit der betrieblichen Praxis. Monatliche
Zielgespräche zwischen Prozesseigentümern
und Geschäftsleitung geben die
Marschrichtung im jeweiligen Bereich
vor. Eine feststehende Agenda fragt in
14-täglichen Treffen eines Koordinationsteams
aller Prozesseigentümer den
Status der Prozesse ab und betrachtet
die jeweiligen Kennzahlen, die einmal
jährlich festgelegt werden.
„Etwa die Hälfte meiner Arbeit entfällt
auf Monatsgespräche und Rundgänge
im Unternehmen, um zu sehen, wo es
klemmt“, erklärt die Unternehmerin.
Wenn es irgendwo heißt, „das machen
wir schon immer so“, wird die Unternehmerin
aufmerksam: „Hier liegen
häufi g ungenutzte Effektivitätspotenziale
brach.“ Besonders wichtig ist der
Maschinenbauerin die innere Einstellung
ihrer Mitarbeiter: Achtsam und
sorgfältig sollen tägliche Aufgaben erledigt
werden. Wer schlampt, betätigt sich
als Effektivitätskiller, so ihre Überzeugung.
Als Konsequenz schafft Technoplast
ein konzentriertes Arbeitsumfeld
für seine Mitarbeiter. Radio hören ist
tabu, in Mitarbeitergesprächen werden
Störfaktoren wie die unzureichende Besetzung
von Prozessen thematisiert.
Ein gravierendes Effektivitätsproblem
sieht die Technoplast-Chefi n beim Thema
Leiharbeiter: „Manche dieser Leute
wissen gar nicht, wer ihr Chef ist.“ Aus
Bauer-Groitls Sicht würden Leiharbeiter
schlechter geführt und häufi g als Mitarbeiter
Zweiter Klasse behandelt – dass
man dennoch erstklassige Arbeit von
diesen Menschen verlange, passe nicht
zueinander und beeinträchtige letztlich
ProFirma 06 2010
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Prozessmanagement Der Beitrag schildert,
wie Unternehmer sich wiederholende Vorgänge
optimal steuern.
auch die Wirtschaftlichkeit eines solchen
Arrangements.
Andreas Holz, kaufmännischer Leiter
von Holz Automation in Backnang,
beschäftigt nur hoch qualifi zierte Fachkräfte,
auf Leihpersonal verzichtet das
Unternehmen. Bei dem Sondermaschinenbauer
gibt es keine Hilfstätigkeiten
– umso größer ist das Augenmerk der
Geschäftsführung auf eine zügige Einarbeitung
neuer Mitarbeiter gerichtet.
Es dauert in der Regel drei bis sechs
Monate bis Neulinge sich vollkommen
zurechtfi nden. „Jeder unserer knapp
30 Mitarbeiter muss die Prozesswege
kennen, damit er die Schnittstellen
bedienen kann“, sagt Holz. In jeder
Abteilung hängen die jeweiligen Ablaufpläne
sichtbar und klar strukturiert
an der Wand und fügen sich so zur
Prozesslandschaft des Unternehmens
zusammen. In der Einarbeitungsphase
unterstützen Paten neue Mitarbeiter.
Alle wesentlichen Informationen rund
ums Unternehmen, vom Recycling-
System über Urlaubsregelungen, Garderobenhaken
bis hin zur Nutzung von
E-Mail und Internet, sind in einem rund
zwölfseitigen Begrüßungsheft aufgelistet.
Ergänzt wird dieses von Namen
und Fotos der Belegschaft. Das Infoheft
ist Teil der Betriebsordnung, über deren
Änderungen direkt informiert wird und
die für alle greifbar ausliegt. „Statt immer
wieder Dinge nachzufragen, haben
so alle im Unternehmen wesentliche Infos
parat und wissen, wie was funktioniert“,
erklärt Holz.
Abläufe auf dem Prüfstand
„Was kann man vereinfachen, was delegieren?
Wie kann man die Qualität
verbessern? Wie die EDV optimal nutzen?“,
lauten für Paul Ehrlich, geschäftsführender
Gesellschaft der Autohaus
Ehrlich GmbH in Aschaffenburg, die
Fragen, mit denen er alle sechs Monate
seine Abläufe auf den Prüfstand stellt.
Oft reichten schon Kleinigkeiten, um
Effekte zu erzielen. Ehrlich ist gerade
dabei, die Papierberge in seiner Verwaltung
zu reduzieren: „Wir haben die
Ablage abgeschafft, bei uns wird alles
gescannt und elektronisch hinterlegt,
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Auch die Akten von rund 150
Wagen, die zum Verkauf stehen, sind
digital hinterlegt.
Ehrlich ist überzeugt, dass in seinen
mehr als 50 Mitarbeitern ein enormes
Potenzial schlummert. Dieses will er
nach und nach heben. Sei es über Zielprämien,
nicht nur im Verkauf, sondern
auch im Lager und bei der Reparaturannahme,
sei es durch die optimale
Zuordnung von Verkäufern auf die einzelnen
Fahrzeugmarken oder die Beteiligung
seiner Monteure an eingesparter
Arbeitszeit. Die Anknüpfungspunkte
sind vielseitig.
Der Autohändler fahndet längst nicht
nur innerhalb seines Unternehmens
nach Potenzialen, um Kosten zu reduzieren:
„Für uns – wie für viele KMU – ist
es ein Riesenthema, günstig an Geld zu
kommen“, erklärt der fi ndige Geschäftsmann.
Er arbeitet ständig daran, an der
Zinsschraube zu drehen und das Rating
seines Unternehmens zu verbessern. Ein
Grundlagenseminar hat ihn mit dem nötigen
Basiswissen ausgestattet, den Rest
hat er sich angeeignet. Mit Erfolg: „Heute
sind wir mit unserer Bank im ständigen
Dialog und wissen, wenn wenige Prozente
für einen Zinssprung fehlen und
es sich lohnt, aktiv zu werden.“
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