WIRTSCHAFT+ MARKT

46 | W+M TITEL
Der Generationenwechsel im Osten
GEFAHREN UND CHANCEN VON
UNTERNEHMENSNACHFOLGEN
Das Erfolgsrezept von Familienunternehmen
ist die enge Verbindung der
Familie mit ihrem Unternehmen:
Hohe Loyalität, höchstes Engagement,
Vertrauen, Rückhalt und Beharrlichkeit
sorgen für ein schlagkräftiges Potenzial.
Andererseits sind immerfort verschiedene
Logiken mit je eigener Kommunikation
und Dynamik zu verknüpfen und zu managen.
Die Emotionalität der Familie trifft
auf die Rationalität der Abläufe im Unternehmen.
Diese Grenzen und die verschiedenen
Rollen sind den Beteiligten nur selten
bewusst. Spätestens bei der Nachfolge
zeigt sich, ob und wie die Familie sich
ihren Herausforderungen stellt. Es passiert
nicht selten, dass das Thema Nachfolge
über Jahre ignoriert wird, um es dann mit
Aktionismus und heftigen Debatten innerhalb
kurzer Zeit hinter sich bringen zu
wollen. Die Folgen des Vermeidens und
der Unklarheit bringen Familien-Unternehmen
viel häufiger in eine Schieflage als der
Markt. Die Ansicht „Wir sind eine Familie.
Wir kriegen das schon hin.“ erweist sich
dabei leider meist als Trugschluss.
Vor einer besonderen Herausforderung
stehen viele Unternehmerfamilien in den
neuen Bundesländern. Die meisten haben
nach der Wende im Alter von 40 bis
50 Jahren noch einmal von null begonnen.
Lange Zeit war ihre Freiheit eingeschränkt
– Anfang der 1990er Jahre konnten
sie diese endlich leben. Sie brachten
mit ihren Visionen und ihrer Willensstärke
die Wirtschaft im Osten zum Brummen.
Die Gründer waren und sind Macher, die
sich heute nicht einfach auf das Nebengleis
rangieren lassen. Wer mit Ende 40
gründet, denkt mit 60 ganz sicher nicht
an den Ruhestand, an das eigene Alter
und Bilanz ziehen. Die meisten Übergeber
sehen in ihrem Rückzug aus dem Unternehmen
einzig einen schmerzlichen
Verlust ihres Lebenswerks und meist
auch des Lebenssinns.
Ist es den Familien bis jetzt noch nicht
gelungen, im Innern auszumisten, Rollen
und Beziehungen zu klären sowie eine
klare und transparente Familienstrategie
zu entwickeln, wird der Nachfolgeprozess
mit hoher Wahrscheinlichkeit zu
einem zähen Vorgang, der zu Blockaden
und Stillstand führen kann.
ZUR PERSON
Katrin Ziebart arbeitet seit 20 Jahren
als Geschäftsführerin und Teilhaberin in
der elterlichen Firma bei Dresden. Als
Coach und Beraterin unterstützt sie Familienunternehmen
und Unternehmerfamilien
darin, inmitten familiärer Beziehungen
und Rollen souverän, gelassen
und selbstbestimmt zu handeln.
Ein Nachfolger erzählte mir, dass sein Vater
und er sich im Dauerkonflikt befanden:
„Ich hatte meine fertige Kündigung
im Schreibtisch liegen.“ Unterschiedliche
Denkweisen und Führungsstile prallten
aufeinander. Irgendwann formulierte der
Junior ein deutliches „Entweder, oder“.
Das führte zwar zum Rückzug des Seniors,
brachte allerdings die Vater-Sohn-
Beziehung arg ins Wanken. Eine andere
Nachfolgerin machte die Erfahrung, dass
Gespräche, in denen die Familie „nüchtern“
miteinander verhandeln wollte, regelmäßig
eskalierten. Statt Klarheit kochten
die Emotionen hoch. Das Fazit beider:
Offenheit, Transparenz, die Klärung
von Verantwortlichkeiten und ein genauer
Zeitplan sind von Beginn an unerlässlich.
Viele Unternehmerfamilien unterliegen
dem Irrglauben, die Nachfolge sei ein
rein sachlicher Prozess, welcher sich
mit Hilfe bewährter Vertrauter – Steuerberater
und Anwalt – ohne Tiefgang und
Wachstumsschmerzen abhandeln lasse.
Zu gern wird ausgeblendet, dass es in
erster Linie um Menschen geht. Diese
und ihr Verhalten sind weder mit Modellen
planbar, noch können sie mit Paragrafen
in die gewünschte Richtung bewegt
werden. Ein gemeinsames Unternehmen
und Eigentum als Familie schafft vor allem
emotionale Verwicklungen, die sich
enorm verschärfen, wenn sie unter den
Tisch gekehrt werden.
Unternehmensnachfolgen sind ein komplexer
Prozess und beginnen weit vor der
Klärung der Eigentumsverhältnisse und
steuerrechtlichen Fragen. Die Bedeutung
von Erfahrungen, Beziehungen, Rollen,
Werten und Zukunftsplänen wird nicht
in irgendeinem Vertrag geschaffen, sondern
nur im kontinuierlichen Dialog innerhalb
der Familie und zwischen den vom
Prozess betroffenen Menschen. Die
rechtzeitige Information der Mitarbeiter
zählt für mich ebenfalls zur Basis einer
gelungenen Nachfolge. In einer sorgfältig
koordinierten Kommunikation liegt eine
enorme Chance, als Übergeber würdevoll
den Staffelstab zu überreichen sowie als
Nachfolger eine breite Akzeptanz bei Mitarbeitern
und Geschäftspartnern zu finden.
Jeder Nachfolgeprozess ist ein idealer
Ausganspunkt, um die Struktur sowie
die Strategie der kommenden Jahre auf
den Prüfstand zu stellen. Um langfristig
als Familie und Unternehmen zu wachsen
– und zu gewinnen.
Katrin Ziebart
Foto: privat
WIRTSCHAFT+MARKT | 4/2015